巨頭的新零售：騰訊請(qǐng)客吃飯 阿里帶頭沖鋒_新零售爭(zhēng)的到底是什么?

• 2018年3月29日 WuYaNan來源：騰訊科技 621 35
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  2018-2023年整體家具行業(yè)新零售發(fā)展建議與未來投資機(jī)遇分析報(bào)告

  2017年12月的阿里云棲大會(huì)上，阿里巴巴馬云在演講中第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。”家具行業(yè)在過去的2017年，積極探索“新零售”業(yè)態(tài)，擁抱互聯(lián)...

作為首任高鑫零售非執(zhí)行董事及主席的阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇也發(fā)表了首份股東公開信。一是堅(jiān)持新零售的三大核心策略：門店數(shù)字化改造、多業(yè)態(tài)多渠道發(fā)展、重新定義大賣場(chǎng)。二是阿里巴巴賦能合作伙伴，從來不是半信半疑半心半意，而是全心全意全力以赴。

幾天前，高鑫零售發(fā)布了阿里入住以來的首份財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示， 2017年，高鑫零售共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1023.20億元，同比增長(zhǎng)1.9%;凈利潤(rùn)為30.20億元，同比增長(zhǎng)14.9%。

作為首任高鑫零售非執(zhí)行董事及主席的阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇也發(fā)表了首份股東公開信。

公開信比較簡(jiǎn)短，但提到兩個(gè)點(diǎn)值得玩味：

一是堅(jiān)持新零售的三大核心策略：門店數(shù)字化改造、多業(yè)態(tài)多渠道發(fā)展、重新定義大賣場(chǎng)。

二是阿里巴巴賦能合作伙伴，從來不是半信半疑半心半意，而是全心全意全力以赴。

第一點(diǎn)比較好理解，阿里入局高鑫零售，看中的就是高鑫旗下歐尚、大潤(rùn)發(fā)的線下零售資產(chǎn)。截止到2017年， 高鑫零售共有461家門店，遍及226個(gè)城市及29個(gè)省份、自治區(qū)及直轄市。這些零售門店將直接變成阿里新零售的一線戰(zhàn)場(chǎng)。

阿里對(duì)于高鑫的互聯(lián)網(wǎng)改造，首先集中在線下商超的數(shù)字化上，比如將過去母嬰?yún)^(qū)、兒童區(qū)的傳統(tǒng)按品類劃分的方式推倒重來，重新聚合成不同的智能板塊，除此之外，這些線下店還承載著天貓落地線下的重任——天貓超市百萬件貨品已在華東地區(qū)20個(gè)城市167家大潤(rùn)發(fā)上架。

第二點(diǎn)顯然是沖著騰訊來的：過去一年里，騰訊在零售領(lǐng)域布局很多，且出手很快：先是牽手永輝，然后攜永輝入股家樂福中國(guó);一周不到，再攜手京東、蘇寧、融創(chuàng)入股萬達(dá)商業(yè)，又馬不停蹄的投資了海瀾之家。

騰訊在新零售提出了兩條“鐵律”，某種程度上可以視為騰訊對(duì)于零售業(yè)的態(tài)度：一是堅(jiān)持賦能的原則，做零售業(yè)的賦能者，馬化騰說的更直接：“我們不是做零售，甚至不做商業(yè)，只做是連接”，其次是“去中心化”的智慧零售解決方案，這顯然是沖著阿里的中心化的零售終端思路來的。阿里近期一系列內(nèi)部會(huì)議都提及，阿里所引領(lǐng)的新零售變革所秉持的中心，是“以用戶為中心”，“以合作伙伴為中心”。

兩個(gè)巨頭，在各自領(lǐng)域開疆拓土，終于在新零售這個(gè)領(lǐng)域，碰撞了。

那么騰訊對(duì)待新零售和阿里對(duì)待新零售究竟有什么區(qū)別，網(wǎng)上分析的文章有很多，我簡(jiǎn)單從我個(gè)人的簡(jiǎn)單來說說我的觀點(diǎn)。

騰訊是請(qǐng)客吃飯，阿里是帶頭沖鋒

騰訊和阿里在新零售這塊最大的區(qū)別在于對(duì)待合作伙伴上，騰訊是把半條命交給了合作伙伴，而阿里則是要全心全意全力以赴。

不好說誰對(duì)誰錯(cuò)，但這種觀念上的差異，也體現(xiàn)在投資風(fēng)格上。

上圖是騰訊在過去幾年的投資情況，可以看到的是，騰訊的投資金額和數(shù)量是逐年增加的，換句說，某種程度上，騰訊已經(jīng)成為中國(guó)本土最大的PE機(jī)構(gòu)。

騰訊投資部門主要由兩部門組成，產(chǎn)業(yè)共贏基金與投資并購部，其實(shí)是兩塊牌子一套班子，主要分戰(zhàn)略投資和早期投資，戰(zhàn)略投資就是類似投資京東，而早期就是更關(guān)注一些早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，整個(gè)投資風(fēng)格是貫穿整個(gè)企業(yè)發(fā)展周期的。

而阿里這邊投資更偏業(yè)務(wù)，換句話說更是基于業(yè)務(wù)上下游的協(xié)同和打通，比如阿里之前投資和收購了辰森和二維碼，兩家做企業(yè)參與SaaS服務(wù)的公司，口碑本地生活事業(yè)部總經(jīng)理同時(shí)兼任辰森的CEO。

阿里大手筆布局餐飲，背后的原因是，阿里是一整套面向全球的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)，他要打通從零售、數(shù)據(jù)、交易、物流、信用等各個(gè)節(jié)點(diǎn)的所有環(huán)節(jié)，他終極目的是要提升整個(gè)商業(yè)在社會(huì)中的運(yùn)作效率。因此，將其納入阿里零售產(chǎn)業(yè)的版圖，對(duì)其進(jìn)行強(qiáng)有力的互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)改造，最終和上下游服務(wù)形成聯(lián)動(dòng)和串聯(lián)，變成行之有效的服務(wù)體系，這才是阿里要做的。

餐飲是新零售的重要一環(huán)，比如阿里現(xiàn)在孵化的盒馬鮮生，以及騰訊和永輝超市弄的超級(jí)物種，都是零售+餐飲的結(jié)合體。以前購物不能在店里吃東西，結(jié)完賬才行?，F(xiàn)在好了，不但可以一邊逛一邊吃，不但能吃到全球的美食，還能半個(gè)小時(shí)就能拿到網(wǎng)上下的訂單，這無疑大大提升了購物的效率和體驗(yàn)。

自從阿里提出新零售的概念，現(xiàn)在阿里也開始大手筆的布局線下，聯(lián)合了大潤(rùn)發(fā)、銀泰、百聯(lián)、蘇寧、口碑、餓了么等等伙伴一起推進(jìn)新零售，形成了八路縱隊(duì)的格局。

阿里是帶頭沖鋒，騰訊是請(qǐng)客吃飯

我們可以做一個(gè)比較形象的比喻，騰訊對(duì)待新零售是請(qǐng)客吃飯，大家聚在一起，平時(shí)聊聊天扯扯淡，沒事再一起聚個(gè)餐，有好處大家一起分點(diǎn)福利，不想?yún)⒓右矝]關(guān)系，但關(guān)系總是好的，對(duì)你總是不錯(cuò)的，也不要求你啥，其樂融融，總之比較松散和諧。

阿里做新零售是大哥帶著小弟沖鋒，一榮俱榮，一敗俱敗。

為什么這么比喻呢?因?yàn)轵v訊的想法，本質(zhì)上就是請(qǐng)客吃飯的想法，先把大家先聚到一快，不管認(rèn)識(shí)的，還是不認(rèn)識(shí)的，有過節(jié)的沒過節(jié)的，總之在騰訊系這個(gè)大家庭體系下，大家先熟悉認(rèn)識(shí)一下。因此，表面上顯得比較“溫和”。但騰訊對(duì)被投資企業(yè)之間的整合能力就會(huì)相對(duì)比較弱。例如最近在打車領(lǐng)域打起來的美團(tuán)和滴滴，以及在電商領(lǐng)域互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拼多多和京東。

阿里則相反，在過去一年多的投資中，阿里主導(dǎo)的，獨(dú)立投資的占到38%，領(lǐng)投的占40%，二者合計(jì)達(dá)到78%，阿里對(duì)于投資項(xiàng)目，大部分都是領(lǐng)投或者獨(dú)立投資，控股的也不在少數(shù)。在外界看來就會(huì)顯得比較“霸道”。

但要真正的實(shí)現(xiàn)商業(yè)變革，對(duì)阿里巴巴來說，對(duì)零售業(yè)的伙伴來說，都是一個(gè)全方位、全鏈路的深刻的改造，這必然要求更強(qiáng)的意志和更堅(jiān)決的執(zhí)行力，而這也是為什么阿里在新零售的生態(tài)體中顯得”霸道“的本質(zhì)原因。而反過來，如果目標(biāo)不是商業(yè)變革而是流量變現(xiàn)，則只需要抓住流量一頭，對(duì)并購入股的公司的具體運(yùn)作根本無需接入，這是騰訊在其合作伙伴中顯得”開放“的內(nèi)核。

這里我們就要談到騰訊對(duì)于投資的邏輯了。本質(zhì)上，騰訊是追求全領(lǐng)域的打通，騰訊在交通出行、零售、文娛、智能硬件、互聯(lián)網(wǎng)金融各個(gè)領(lǐng)域多方出擊，但其實(shí)我們仔細(xì)研究一下就能發(fā)現(xiàn)，騰訊的投資主要還是集中在泛娛樂文娛領(lǐng)域，這跟騰訊的基因有很大關(guān)系。但騰訊最核心的兩個(gè)領(lǐng)域，游戲和社交，騰訊幾乎沒怎么投資，原因很簡(jiǎn)單，騰訊在這兩塊幾乎是壟斷地位，微信用戶現(xiàn)在已經(jīng)10億了，游戲占據(jù)了整個(gè)游戲行業(yè)半壁江山。

騰訊投資的邏輯，本質(zhì)上是流量換資源。劉強(qiáng)東在書里說過，之前易迅也靠騰訊導(dǎo)流，但怎么也賣不好，現(xiàn)在接入了騰訊的流量，效率是過去的兩倍，就是這個(gè)道理。騰訊通過流量和資本的優(yōu)勢(shì)，快速進(jìn)入每一個(gè)賽道扶持現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，推動(dòng)其快速成長(zhǎng)，從而獲得超值的投資回報(bào)。在騰訊年報(bào)上，我們已經(jīng)看到這種投資帶來的價(jià)值了——騰訊發(fā)布的年報(bào)中披露，騰訊的收益很大一部分是靠易鑫、搜狗，以及東南亞電商公司Sea上市獲得的，說騰訊是一家收流量稅的投資公司，一點(diǎn)不為過。

新零售爭(zhēng)的到底是什么?其實(shí)是流量入口

既然騰訊可以靠自己的投資獲得如此超高倍的收益，那騰訊為什么要布局新零售，和阿里虎口奪食呢?

最重要的原因是，零售行業(yè)，是未來數(shù)據(jù)和流量的來源之一。

有兩個(gè)比較重要的原因。一是在未來幾年，大量的的線下業(yè)務(wù)會(huì)互聯(lián)網(wǎng)化，從非互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)這中間，還有很大的增長(zhǎng)空間，這是大趨勢(shì)。而這其中，用戶信息、流量、交易、社交等各個(gè)傳統(tǒng)線上的產(chǎn)品，會(huì)逐漸和線下融合。

其次是，盡管阿里已經(jīng)是零售帝國(guó)了，但和零售總量相比，還是非常小，更何況線上只占總零售的三分之一，換句說還有三分之二的市場(chǎng)沒有消化。

傳統(tǒng)零售+X(生鮮、餐飲、娛樂、親子)”等多種新形態(tài)的零售形式已經(jīng)初具雛形，其次，圍繞支付流量數(shù)據(jù)和線下場(chǎng)景的重構(gòu)，阿里和騰訊已經(jīng)開始布局了。老實(shí)說，微信支付與線下商超之間仍缺少實(shí)質(zhì)性關(guān)聯(lián)。阿里的盒馬鮮生對(duì)于微信支付這種支付工具來說就是一個(gè)很大的威脅，一旦阿里線下零售全部完成支付入口的獨(dú)家化，微信支付將面臨無地方落地的窘境。零售這個(gè)行業(yè)還是很看規(guī)模效應(yīng)的，一旦規(guī)模形成了，翻盤就真的很難了。

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