什么決定了葡萄酒企業(yè)的江湖地位？

• 2017年8月9日 LiuYang來源：佳釀網 1266 82
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做品牌沒有銷量的支撐，是做不起不來的?；ヂ?lián)網的爆款都是短命鬼，速生速死。企業(yè)需要的是有穩(wěn)定的、長期可以輸出的渠道資源。在這種情況下，企業(yè)必須走復合式發(fā)展道路。

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?? 影響力主要是由個人的成就決定的。例如研究了一輩子的經濟學，但沒有提出獨到的理論，并在市場上得到實踐而影響深遠，顯然，是難有崇高的個人地位的。像厲以寧被稱為厲股份，吳敬璉的市場經濟學研究等。

想到丁俊暉，就會想到桌球;想到郎平，就會想到排球;想到馬龍就會想到乒乓球、想到里皮就會想到足球、想到姚明就會想到籃球.....

所以，需要專注，需要構建自己的特色，做自己最擅長的一塊，由此形成個人的品牌符號。

當然，對個人而言，不僅要有“獨門功夫”，還要有境界、有德行、有風骨，否則，也難成一代大家。

但這不是今天討論的重點。

企業(yè)的江湖地位，是由企業(yè)所在的行業(yè)地位、影響力決定的。像華為、百度、阿里巴巴、騰訊、360、京東、比亞迪、大疆、萬科等等都是如此。每一個企業(yè)都在滿足甚至創(chuàng)造著市場需求。

而具體到快消品的企業(yè)上，也是同理。一杯酒就是一個江湖。決定在這個江湖上地位的，有幾個主要指標，其中最為重要的一個便是：有沒有戰(zhàn)略性的大單品。

可口可樂的塑料瓶、康師傅冰紅茶、紅燒牛肉面、飛天茅臺、張裕解百納、82年拉菲、紅罐王老吉、養(yǎng)元的六個核桃等等。

對于葡萄酒企業(yè)來講，沒有戰(zhàn)略性大單品，影響力就不足，企業(yè)也就難有江湖地位。

縱觀中國葡萄酒三十年，戰(zhàn)略性大單品屈指可數：張裕解百納、長城星級、威龍全汁紅及橡木桶、華夏92年份酒、嘉露加州樂事、奔富的389、407系列等等。當下，讓消費者叫得上的葡萄酒大單品少之又少。

市場不缺葡萄酒產品，但缺少有影響力的有特點葡萄酒產品。很多企業(yè)喜歡開發(fā)過多的產品，但卻沒有真正的戰(zhàn)略性大單品。大部分葡萄酒企業(yè)年銷售額，往往都是由幾十款酒平均帶來的，其實這樣的企業(yè)競爭力是不強的，受市場影響也大，銷量也是起伏不定。

一、怎么理解戰(zhàn)略大單品

1、戰(zhàn)略大單品的戰(zhàn)略意義。

中國消費市場的主流酒種正在切換。例如在高檔場合，葡萄酒已經成為第一大酒種。未來幾年，葡萄酒的發(fā)展增速會更快，消費趨勢的變化預示著葡萄酒開始進入到普及階段。這個階段正是“亂軍混戰(zhàn)”的時期。

企業(yè)不僅要生存，還要快速成長，才能獲得未來最大的利益。但現(xiàn)在的葡萄酒還沒有到“真正大爆發(fā)式增長”階段，只是爆發(fā)式增長的前期?，F(xiàn)在立即采用大廣告的方式，也是得不償失的。

做品牌沒有銷量的支撐，是做不起不來的。互聯(lián)網的爆款都是短命鬼，速生速死。企業(yè)需要的是有穩(wěn)定的、長期可以輸出的渠道資源。在這種情況下，企業(yè)必須走復合式發(fā)展道路。雖然企業(yè)自身定位都不一樣，但總體而言，企業(yè)既不能喪失大眾化產品這一最大量的市場，注重渠道建設，處理好廠商關系，又必須走品牌化路線。只有品牌化才是最大的節(jié)約，也是未來最大的出口。同時，還必須要打造屬于自己的戰(zhàn)略性大單品，這有著明確的現(xiàn)實意義：

第一，可以真正降低消費者的選擇成本;

第二、真正托起企業(yè)的品牌地位，提高影響力;

第三、為企業(yè)做市場提升效率;

第四、為企業(yè)進行各種合作以及資源整合提供力量;

所以，戰(zhàn)略大單品未必是銷量最大的，它最重要的地方在于戰(zhàn)略意義。

在這個期間，任何做非主流的小眾產品都不是明智之舉。當然，企業(yè)定位不同，策略也會不一樣。但從整體市場大面上看，一定要做主流。

2、大需求、大人群、大銷量

每款產品都有自己的主流消費群。大單品的產品不能太小眾，否則撐不起這個“大”。

你釀造了一款很高品質卻不適合大多數人口感的葡萄酒，在市場上它就是小眾產品。

大單品所倡導的文化也必須要契合時代文化，做主流文化才能更快成功。

例如作為酒莊酒的82年拉菲和飛天茅臺等產品，雖然價格高，但在目標人群中，卻有著“大”的需求，這就是說，戰(zhàn)略大單品的大主要是指“需求”而不是指人數多少。當然，在現(xiàn)階段的市場，如果沒有大眾價位也難有最好的銷量，而且，一般情況下，要滿足大多數人的需求，而且，大家也能買得起，因為這是最大的一塊市場。

葡萄酒是多樣化的，例如酒莊酒講究風土，如果一款酒莊酒品牌想獲得獲得大眾青睞，只有兩個基本的走向：要么走向高端，成為高端中的代表品牌甚至是首選;要么就要走向具有大眾化的輕奢產品。例如當年澳洲若詩莊園在美國推出大眾化的酒莊酒就很快主宰了美國市場，每支7-15美元價格出售霞多麗和來自麥克拉倫山谷的西拉酒成為全美國最熱銷的澳洲葡萄酒之一。在短短30年的時間，若詩莊園迅速搶占了奔富在美國等地的市場份額，尤其是奔富的中低端葡萄酒市場。

3、“單”，追求“少”而不是“多”

做一大堆產品，銷量由數十款積累而來，這顯然不是大單品的做法。讓消費者在大量的產品中去選擇，這也不是明智的做法。

大單品的策略是比拳頭硬，而非比手指頭多。很多時候，大單品會充當尖刀產品的作用。要資源集中在相對單一的點上，而不是普遍撒網、遍地開花。同時，名字也要非常響亮、明確，賣點和特性要非常直接、清晰簡潔。

對消費者來說，很多時候大單品的名稱和品牌名同等重要。例如康師傅紅燒牛肉面是大單品的典范，在這個大單品上也是下足了功夫。大家一想到紅燒牛肉面就會想到康師傅。張裕的解百納也是很奇葩，創(chuàng)造出的三個品種的結合，已經被消費者當做品牌來看待了。

目前對很多企業(yè)來說，往往把大單品作為突破市場僵局的尖刀，更是銷量利潤的來源。所以，企業(yè)就需要創(chuàng)造出一套圍繞大單品的突破性營銷打法。

4、 “品”，品質，品牌，口感，口碑

首先品質必須要好，這是基礎。還要吻合目標消費群特別是大眾的口感，適應于大部分人的飲食習慣。你不能為消費者設定飲用場合，因為你不知道消費者會選擇什么樣的場合，所以，真正的大單品要具有很強的適應性。

追求的不僅是好，還要易飲。戰(zhàn)略大單品不能被人說不好，要讓大家都覺得這個不錯。更重要的在于持續(xù)產量的穩(wěn)定品質，例如可口可樂百年如一的品質和口感。倘若一旦不能保持穩(wěn)定品質，就會失去市場。

大單品一定要讓品牌來承接，沒有品牌，那么大單品必定走不長久，還可能是企業(yè)最大的浪費。在營銷上，大單品的口碑效應是關鍵，其中的重要衡量標準就是要易飲，能夠佐餐。

二、打造戰(zhàn)略大單品要注意四個方面

1、產業(yè)鏈資源整合能力

如今，葡萄酒企業(yè)已從傳統(tǒng)的渠道驅動向價值驅動在轉變。在這個過程中，上中下游的資源整合能力是非常關鍵的，對供應鏈的整合能力是未來競爭力的核心所在。

本質上說，大單品并非小企業(yè)做不了。甚至很多恰恰是從小開始做大做強的。但這要區(qū)分行業(yè)。例如，對于電子科技行業(yè)來說，如果發(fā)明了有競爭力的產品，可能很快便會樹立優(yōu)勢、迅速發(fā)展起來，例如微軟開發(fā)的windowsXP等。當然，產品開發(fā)本身是需要很高的技術和對需求的判斷。

但有些行業(yè)，例如食品類的快消品行業(yè)，想打造大單品，的確對企業(yè)的實力是有些要求的。否則，你就必須在商業(yè)模式上做創(chuàng)新。當然，難度也更高。

這種實力，不僅僅是指資金的實力，更重要的是市場運作能力和管理能力。如果僅僅有資金實力，但沒有良好的運作能力，也不會達到效果。

從葡萄酒的角度看，上中下游的資源整合能力、整體供應鏈的價值管理是至關重要的。例如原料保障、生產釀造、運輸、管理、服務等要素要配套。大單品往往需要快速流通，銷量也比較大，沒有上下游的保障是很麻煩的。有時，一個小小的環(huán)節(jié)，都可能會成為競爭的關鍵。

所以，大單品的打造不是孤立的，也不是隨便說說就可以的，其背后一定要有資源來支撐。

2、品質優(yōu)秀的大眾化產品

大單品需要一定的量來支撐。雖然高端產品也可以打造成大單品，但現(xiàn)階段還不是最佳的。

中國的葡萄酒市場已經開始進入普及時代。這個階段的主流產品有兩種：一是普通的大眾化產品;二是輕奢產品。但不管是哪一種，都要具有高性價比的易飲的特性，但又要具備葡萄酒的經典內涵，這是主流。

而你非要用超級高端酒或者非常個性化的小眾產品來玩大單品，可能花了很多錢也難以實現(xiàn)目標。

產品的品質即便不用非常出眾，但必須要有基礎，能夠基本代表這個檔次對品質的要求，最好的是要超越性價比。

作為戰(zhàn)略大單品，產品價格制定不能太高，最主流的是要符合普及型的接受價格。例如干紅葡萄酒的賣場零售價格大概在80-120元這個區(qū)間價位可能更好。如果太低，反而會破壞了戰(zhàn)略形象，也不利于品牌化運作。太高了，難以被最大多數的消費者購買，買不起或者沒有比較價格優(yōu)勢，也就難成就大單品。

如果是限產限量的酒莊酒，也可以做，但最好價位也別太高，在中國未來市場上，應該是200-300元區(qū)間更好。

3、佐餐型葡萄酒

酒的本質是什么?如果說酒的本質是愉悅，那么只要我愉悅就可以了。但恰恰不能忽視的是：物理屬性和飲食文化。

物理屬性是決定性的。雖然我們對大單品的定義不同，但一般來講，一款酒能不能成為大單品，首先要考慮的是商品的特性能不能成為大酒種。

世界聞名的幾大酒種，白酒、黃酒、葡萄酒、伏特加等等，都是首先在物理屬性上符合大單品的。例如椰子酒、馬奶酒都很好，很有營養(yǎng)，但受到物理屬性的例如原料的限制，無法普及、無法流行，一旦做成“標準化”的產品，就會失去本質的屬性。

適不適合佐餐是非常重要的又一衡量指標。

例葡萄酒中的冰酒，并不是簡單地說由于地理自然氣候的原因，非常稀少，所以全世界只有2000噸的量。如果現(xiàn)在中國、美國、加拿大、奧地利、德國的所有適合冰酒的產區(qū)度開足馬力生產，量遠遠不止這些。最終的重要原因之一是它不適合佐餐。所以，他的飲用量是小的，長期飲用的人一定是要么是酒癡，要么就是酒狂。

不適合佐餐便很難成為大品類。

當然，口感非常重要。戰(zhàn)略性的大品類，除了能不能形成你的特有的佐餐文化，口感一定注意，這在中國市場是非常關鍵的。

4、品牌化操作能力

做戰(zhàn)略性大單品一定要做品牌。企業(yè)要有這個思想準備，為做品牌配置相應的推廣經費。如果你還抱著低進高出的貿易思路做酒，大單品是很難做起來的。

同時，要真正從品牌的定位、形象、賣點等方面深入挖掘，有自己的特色。

凡是大單品都需要有足夠的渠道來流通，例如張裕當時擁有上千的大小經銷商的龐大網絡，因此張裕解百納才能成為中國葡萄酒領域名副其實的大單品。同時還要有構筑強勢區(qū)域市場的能力，這主要體現(xiàn)在渠道的數量和控制力上。

這也涉及到企業(yè)的營銷模式，特別是其中的渠道模式。包括渠道分銷的密度、到達率和有效率等。

再有就是對價格體系的管控能力。大單品的打造會隨著銷量上升而出現(xiàn)串貨、砸價等現(xiàn)象。作為廠家或品牌運營商，應該有相應的機制和手段進行管控。

做好大單品，強勢的宣傳和推廣也是少不了的。雖然這是比較靈活的，但一定的宣傳與推廣是保證品牌成長的必要手段。關鍵是不能一通亂拳，而應該是有計劃、有謀略的一整套組合拳，從而保證曝光率，并通過不斷的公關活動來獲得影響力和銷量的提升等等。

三、戰(zhàn)略大單品升級是持續(xù)成功之道

第一款戰(zhàn)略大單品成功之后并不是一勞永逸的。由于對大單品的理解不同，所以導致很多企業(yè)做了第一款大單品卻沒有第二款大單品。其實，有了第一款大單品之后的下一步，在于進行大單品升級。

在這一點上，我們應該向科技企業(yè)學習。軟件版本的升級，如蘋果公司手機、電腦、平板都是一年一升級，產品一代比一代好。汽車亦是如此，暢銷車型款一定會不斷升級，做市場持續(xù)的大單品，如本田雅閣、豐田凱美瑞已推出多代產品了等等。

中國葡萄酒企業(yè)中，第一款大單品的推出具有一定的歷史原因，例如渠道問題、符合特定區(qū)域市場等，而現(xiàn)所面臨的問題是“有了第一個大單品，卻做不出第二大單品了”，究其原因在于沒有做大單品的升級工程，還在吃老本。

很多的企業(yè)把升級理解為換包裝形象，這種理解必將走入深淵。經營者沒有正確的理解就不會有第二款大單品的成功。

在當前市場背景下，做大單品的消費升級需要一個核心，那就是“消費升級”，消費者對產品需要有了更高層次的需求，品質、體驗、公道的價格、主張、形象等等，這些都是主要的元素。因此，大單品的升級要跟著時代走，跟著主流文化走。

當然，作為戰(zhàn)略大單品，和企業(yè)設定的目標和目的有關。有的是以戰(zhàn)略地位為出發(fā)點，以此形成整體品牌的影響力，然后在其他產品上或者后續(xù)產品開發(fā)上來賺錢。有的是以短期發(fā)展為目標，那就必須講究速度，快速入市，快速獲得成長，然后迅速改良或者調整。

作為戰(zhàn)略大單品也有自己的歷史使命。打造戰(zhàn)略大單品不能靠模仿和復制其他成功企業(yè)大單品的做法和經驗，必須要結合自身的情況，做出自己的特色，模式上也要有創(chuàng)新。

當然，世界上沒有絕對的真理。企業(yè)比拼的最終還是綜合實力。但沒有戰(zhàn)略性大單品，在市場上的確難以樹立具有影響力的形象。對于酒水類的企業(yè)來說，要想樹立江湖地位，戰(zhàn)略性大單品是少不了的。

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