評(píng)論：新產(chǎn)品類(lèi)別創(chuàng)新應(yīng)該成為企業(yè)創(chuàng)新的核心

• 2017年9月8日 ZhangHongYuan來(lái)源：清華管理評(píng)論 1143 73
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研究表明，企業(yè)推出的創(chuàng)新中絕大部分都是漸進(jìn)式創(chuàng)新，而其中超過(guò)80%都是失敗的。

　　很多企業(yè)在思考創(chuàng)新問(wèn)題時(shí)，往往首先想到的是技術(shù)，而且大多會(huì)因?yàn)樽陨砑夹g(shù)層面的薄弱而感到信心不足。

　　但事實(shí)上，絕大多數(shù)改天換地的創(chuàng)新都不需要技術(shù)上的突破，而只需要利用現(xiàn)有技術(shù)打造新的產(chǎn)品類(lèi)別，即產(chǎn)品類(lèi)別創(chuàng)新(categorymaking)。

　　很多耳熟能詳?shù)钠放贫挤羌夹g(shù)突破而是成功打造新產(chǎn)品類(lèi)別的典范，如Swatch手表、索尼Walkman、戴森吸塵器(Dyson)、汽車(chē)共享服務(wù)GetAround、吉列的Oral-B電動(dòng)牙刷、蘋(píng)果的iPad、ZipCar租車(chē)、能量飲料紅牛、Innocent果昔、克萊斯勒微型面包車(chē)、寶潔的Swash潔衣劑、高端馬戲表演cirquedu soleil、3M的Post-It和任天堂體感游戲Wii，等等。這些創(chuàng)新都采用現(xiàn)有的技術(shù)成功地打造了一個(gè)嶄新的產(chǎn)品類(lèi)別。

　　盡管好像不如特斯拉電動(dòng)車(chē)、谷歌眼鏡或3D打印這類(lèi)的激進(jìn)式技術(shù)創(chuàng)新那般吸引眼球，新產(chǎn)品類(lèi)別創(chuàng)新卻是企業(yè)快速增長(zhǎng)和高利潤(rùn)的核心驅(qū)動(dòng)力。

　　全球最大的調(diào)研公司尼爾森的研究表明，2009-2011年，《財(cái)富》雜志評(píng)選出的美國(guó)增長(zhǎng)最快企業(yè)的百?gòu)?qiáng)榜上，雖然只有13家企業(yè)成功打造出新產(chǎn)品類(lèi)別，但它們的收入增長(zhǎng)占到所有百?gòu)?qiáng)企業(yè)總額的53%，在總市值增長(zhǎng)上，這個(gè)比例高達(dá)74%。

　　聯(lián)合利華的研究表明，總利潤(rùn)的七成來(lái)自那些打造出新產(chǎn)品類(lèi)別并在此類(lèi)別內(nèi)居于市場(chǎng)領(lǐng)袖的品牌，而全球前50名的品牌中至少六成，來(lái)自于開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)品類(lèi)別并在其中稱(chēng)王。顯而易見(jiàn)，雖然在現(xiàn)有產(chǎn)品類(lèi)別內(nèi)進(jìn)行激進(jìn)式技術(shù)突破很重要，但企業(yè)持續(xù)而高速的成長(zhǎng)源于它打造的新產(chǎn)品類(lèi)別。因此，新產(chǎn)品類(lèi)別創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)創(chuàng)新的核心。對(duì)于在技術(shù)儲(chǔ)備上相對(duì)較弱的企業(yè)，更是如此。

　　一般而言，打造新產(chǎn)品類(lèi)別有以下四種方法。

　　一、由高端到低端，也就是在高端產(chǎn)品類(lèi)別中打造出低端類(lèi)別

　　例如，在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，相對(duì)于主機(jī)、中型機(jī)和微型機(jī)而言，IBM和蘋(píng)果推出的個(gè)人電腦就是低端產(chǎn)品類(lèi)別。但推出后成長(zhǎng)極其迅速，很快形成了一個(gè)完整并龐大的產(chǎn)業(yè)。

　　高端到低端在很多情況下，就是將商用產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為家用產(chǎn)品，如九陽(yáng)豆?jié){機(jī)、惠而浦的家用干洗機(jī)和飛利浦的家用心臟去顫器等。在電冰箱類(lèi)別，海爾專(zhuān)門(mén)為美國(guó)大學(xué)生市場(chǎng)推出的宿舍用迷你冰箱，也成功打造了一個(gè)新產(chǎn)品類(lèi)別。GE在印度的醫(yī)療設(shè)備部推出的便攜式超聲掃描儀，雖然其功能無(wú)法和醫(yī)院通用的大型掃描儀相比，但輕便易用，非常適于戶(hù)外和醫(yī)療條件簡(jiǎn)陋的環(huán)境，在全球范圍內(nèi)很快形成一個(gè)增長(zhǎng)迅速的新產(chǎn)品類(lèi)別。iPhone和其他智能移動(dòng)設(shè)備上的機(jī)載相機(jī)也是如此。雖然其剛問(wèn)世時(shí)，性能有限，但現(xiàn)在幾乎已經(jīng)替代主流的數(shù)碼相機(jī)，給佳能、尼康等企業(yè)帶來(lái)巨大威脅。

　　另外，索尼Walkman，ZipCar短時(shí)段租車(chē)服務(wù)和無(wú)糖果醬SuperJam等，都屬于這種由高端到低端而形成的新產(chǎn)品類(lèi)型。這類(lèi)創(chuàng)新的思路就是從低價(jià)、簡(jiǎn)易、靈活和便攜上著手。這些低端的新產(chǎn)品類(lèi)別一旦成功很有可能成為哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克雷頓?克里斯坦森(Clayton M. Christensen)所描述的顛覆性創(chuàng)新。

　　二、由大眾到小眾，也就是在主流產(chǎn)品類(lèi)別中打造出小眾類(lèi)別

　　比較典型的例子是樂(lè)高的高端積木玩具，如它的藝術(shù)品系列和頭腦風(fēng)暴智能游戲，其設(shè)計(jì)理念復(fù)雜，充滿(mǎn)創(chuàng)意，形成一個(gè)新產(chǎn)品類(lèi)別，面向成人群體，增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁。來(lái)自于加拿大蒙特利爾的馬戲團(tuán)cirquedu soleil也是如此。在傳統(tǒng)馬戲市場(chǎng)不斷萎縮的情況下，這家馬戲團(tuán)引入高質(zhì)創(chuàng)意和高科技，將自身轉(zhuǎn)型為高端馬戲表演，面向商務(wù)用戶(hù)，同時(shí)也開(kāi)創(chuàng)了高端用戶(hù)視覺(jué)娛樂(lè)的新產(chǎn)品類(lèi)別。

　　iPhone也是由低到高的一個(gè)成功案例。手機(jī)在諾基亞時(shí)代只是一個(gè)通話(huà)設(shè)備，但蘋(píng)果極大地豐富了手機(jī)的內(nèi)涵，將其轉(zhuǎn)化成為功能強(qiáng)大應(yīng)用豐富的掌上電腦，開(kāi)創(chuàng)了手機(jī)的智能類(lèi)別。在飲料類(lèi)別，桂格公司(Quaker)在碳酸飲料中加入增強(qiáng)運(yùn)動(dòng)耐力的碳水化合物，推出佳得樂(lè)，打造出運(yùn)動(dòng)飲料新產(chǎn)品類(lèi)別，而紅牛公司在普通飲料中加入咖啡因和纖維醇等提升精力的成份推出紅牛，打造能量飲料的新產(chǎn)品類(lèi)別。

　　打造這種產(chǎn)品類(lèi)別的創(chuàng)新思路往往是將產(chǎn)品的核心性能高端化或特異化，以吸引更高端的用戶(hù)或進(jìn)入全新的市場(chǎng)空間。雖然從小眾起步，但仍然可能成長(zhǎng)為有較高利潤(rùn)的市場(chǎng)。

　　三、由理性到感性，也就是在理性產(chǎn)品類(lèi)別中打造出感性類(lèi)別

　　在這種新產(chǎn)品類(lèi)別創(chuàng)新中，Swatch手表是一個(gè)最典型的案例。

　　在Swatch手表問(wèn)世之前，手表是一種記錄時(shí)間的工具，品牌之間競(jìng)爭(zhēng)的核心是準(zhǔn)確性和價(jià)格等理性效能。但Swatch基于對(duì)用戶(hù)隱性需求的深刻洞察力，將時(shí)尚設(shè)計(jì)這一感性效能引入手表制造中，將手表從理性的計(jì)時(shí)工具轉(zhuǎn)化為感性的時(shí)尚飾物，從而打造出時(shí)尚手表這個(gè)新產(chǎn)品類(lèi)別。

　　iMac也是如此。在它問(wèn)世之前，個(gè)人電腦是冷冰冰的計(jì)算工具。但蘋(píng)果將時(shí)尚和感情融入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，將電腦由理性機(jī)器轉(zhuǎn)化為充滿(mǎn)感性的個(gè)人物件，很多用戶(hù)甚至將其視為寵物，從而打造出時(shí)尚計(jì)算設(shè)備的新產(chǎn)品類(lèi)別。

　　任天堂Wii游戲機(jī)也遵循同樣的創(chuàng)新理念。之前的電子游戲幾乎是普通電腦的一種功能延伸，都是讓玩家被動(dòng)、消極、靜態(tài)地操作，電子游戲機(jī)只是一部與人分離的機(jī)器，而Wii通過(guò)感應(yīng)技術(shù)將感情和動(dòng)感注入到電子游戲中，使游戲機(jī)成為玩家肢體的延伸，從而打造出參與式體感電子游戲的新類(lèi)別。

　　更值得一提的是飛利浦醫(yī)療設(shè)備部推出的新產(chǎn)品類(lèi)別創(chuàng)新，即優(yōu)境醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)，將感性的視頻、動(dòng)漫和聲控功能并入傳統(tǒng)理性的醫(yī)療設(shè)備中，為病人尤其是兒童打造出一個(gè)輕松愉快的診療環(huán)境，極大地降低了病人在進(jìn)行醫(yī)療檢查時(shí)的焦慮情緒和疼痛感受。這個(gè)新產(chǎn)品類(lèi)別不但使飛利浦醫(yī)療成像設(shè)備的全球總收入實(shí)現(xiàn)46億美元，而且顯著地開(kāi)拓了醫(yī)療設(shè)備的成長(zhǎng)空間。一般而言，打造這種產(chǎn)品類(lèi)別的創(chuàng)新思路就是將傳統(tǒng)的理性工具、機(jī)器或設(shè)備通過(guò)人機(jī)融合、外觀設(shè)計(jì)、人性化和情感化等手段轉(zhuǎn)化為感性的產(chǎn)品。

　　四、由純類(lèi)到雜交，也就是通過(guò)整合不同的產(chǎn)品類(lèi)別而形成新的雜交產(chǎn)品，即打造中間產(chǎn)品類(lèi)別

　　處于智能手機(jī)和筆記本電腦之間的iPad就是典型的雜交產(chǎn)品。再如寶潔的Swash潔衣劑，將其噴涂或擦拭在衣服上就可以去污除皺，快速方便，其實(shí)是介于清潔和洗衣產(chǎn)品之間的新類(lèi)別。Innocent果昔是酸奶和水果色拉的雜交，而紅牛則是介于咖啡和普通飲料之間的類(lèi)別。GetAround共享車(chē)服務(wù)是租車(chē)和社交網(wǎng)絡(luò)的整合，馬戲團(tuán)cirquedu soleil是馬戲和戲劇的融合，Swatch則是手表和時(shí)尚飾物的中間類(lèi)別。這種產(chǎn)品新類(lèi)別創(chuàng)新又叫混搭創(chuàng)新。

　　其實(shí)，以色列的很多高科技企業(yè)都以打造這種交叉型新產(chǎn)品類(lèi)別著稱(chēng)。如GivenImaging公司將導(dǎo)彈制導(dǎo)的光纖技術(shù)和醫(yī)療設(shè)備整合，開(kāi)發(fā)出藥片大小的口服微型內(nèi)窺鏡，可從病人體內(nèi)即時(shí)輸出圖像。Aspironics公司利用飛機(jī)渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)和醫(yī)療產(chǎn)品交叉融合，開(kāi)發(fā)出信用卡大小的輸藥器，完全可以取代傳統(tǒng)的注射方法。這種創(chuàng)新方法的思路就是利用橫向思維，在不同或相關(guān)的產(chǎn)品類(lèi)別之間進(jìn)行品類(lèi)雜交，以求打造出具有強(qiáng)大增益效應(yīng)的新產(chǎn)品類(lèi)別。這類(lèi)新產(chǎn)品類(lèi)別若能成功，也往往會(huì)成為徹底改變游戲規(guī)則的顛覆性創(chuàng)新。

　　可見(jiàn)，打造新產(chǎn)品類(lèi)別并不要求企業(yè)具有很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，而需要具備更為開(kāi)闊的視野和眼光。這種創(chuàng)新不但是大企業(yè)出奇制勝的法寶，更值得中小企業(yè)借鑒。

　　雖然以上提供的四個(gè)思路為企業(yè)打造新產(chǎn)品類(lèi)別提供了比較明晰的方向，但若想在這個(gè)領(lǐng)域獲得顯著成功也非輕而易舉。企業(yè)要遵循以下的六個(gè)要點(diǎn)才有望突破。

　　其一，要善于運(yùn)用直覺(jué)和激情

　　打造新產(chǎn)品類(lèi)別往往無(wú)法依賴(lài)傳統(tǒng)的用戶(hù)調(diào)研，因?yàn)榻^大多數(shù)主流用戶(hù)根本無(wú)法預(yù)想他們會(huì)如何改變將來(lái)的消費(fèi)行為，因而也無(wú)法清晰表述會(huì)需要怎樣的新產(chǎn)品類(lèi)別。不但如此，在調(diào)研時(shí)，他們大多會(huì)對(duì)這些標(biāo)新立異的想法予以否定。其實(shí)，很多非常成功的新產(chǎn)品類(lèi)別在市場(chǎng)調(diào)研時(shí)都被用戶(hù)拒絕，如索尼Walkman、3M的Post-It、紅牛、高端瓶裝水Perrier，等等。

　　所以，新產(chǎn)品類(lèi)別創(chuàng)新不能依賴(lài)用戶(hù)反饋，而需要摒棄主流思潮歷來(lái)推崇的以用戶(hù)為導(dǎo)向的研發(fā)和經(jīng)營(yíng)理念，至少在初期，要果斷而堅(jiān)決地忽略用戶(hù)需求，依賴(lài)直覺(jué)和對(duì)產(chǎn)品及行業(yè)發(fā)展的敏感度來(lái)打造新產(chǎn)品類(lèi)別，然后再引入用戶(hù)進(jìn)行產(chǎn)品的調(diào)整和改進(jìn)。如果說(shuō)打造激進(jìn)式技術(shù)創(chuàng)新需要研發(fā)團(tuán)隊(duì)的智商，那么打造新產(chǎn)品類(lèi)別更多依賴(lài)的是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的情商。

　　其二，組建特立獨(dú)行的研發(fā)團(tuán)隊(duì)

　　傳統(tǒng)主流的研發(fā)團(tuán)隊(duì)可能在推出漸進(jìn)型創(chuàng)新上會(huì)有所建樹(shù)，但往往缺乏打造新產(chǎn)品類(lèi)別的能力。打造新產(chǎn)品類(lèi)別需要特立獨(dú)行、不守規(guī)矩、富于想象且勇往直前的異類(lèi)。他們敢于相信自己的直覺(jué)，尤其是在反對(duì)聲音高揚(yáng)的情況下。他們勇于挑戰(zhàn)常規(guī)和慣例，在含糊和不確定的環(huán)境中坦然自若，而且敢于冒風(fēng)險(xiǎn)。他們更像發(fā)明者和工程師一樣，專(zhuān)注于產(chǎn)品，而非像市場(chǎng)人員那樣過(guò)度關(guān)注用戶(hù)需求。

　　因?yàn)樗麄冎?，這類(lèi)創(chuàng)新的靈感無(wú)法來(lái)自于用戶(hù)和數(shù)據(jù)，只能源于自己內(nèi)心和直覺(jué)。企業(yè)不但要雇傭并在員工中發(fā)現(xiàn)這樣的人才，還要用心培養(yǎng)他們。只有由這些所謂異類(lèi)組成的跨部門(mén)雜交團(tuán)隊(duì)才可能成功進(jìn)行新產(chǎn)品類(lèi)別創(chuàng)新

　　其三，營(yíng)造新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新環(huán)境

　　志在打造新產(chǎn)品類(lèi)別的企業(yè)，尤其是大企業(yè)，必須在企業(yè)內(nèi)部為這些敢想敢干的闖將們營(yíng)造一個(gè)寬松自由的創(chuàng)新環(huán)境和氛圍。對(duì)這些不守規(guī)矩甚至和企業(yè)主流格格不入的異類(lèi)不但不能打壓，還要加以保護(hù)和支持。同時(shí)要鼓勵(lì)他們從事探索性實(shí)驗(yàn)并包容失敗。否則，他們或會(huì)離職，或會(huì)徹底喪失創(chuàng)新激情。

　　另外，集權(quán)式的研發(fā)模式，如建立中央研發(fā)中心，往往不利于這類(lèi)創(chuàng)新的產(chǎn)生。例如，曾經(jīng)在過(guò)去多次推出新產(chǎn)品類(lèi)別的聯(lián)合利華在九十年代建立集權(quán)式研發(fā)中心后，再?zèng)]有成功地打造出任何具有顯著影響力的新產(chǎn)品類(lèi)別創(chuàng)新。為開(kāi)發(fā)此類(lèi)創(chuàng)新，大企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部新創(chuàng)企業(yè)，不但對(duì)其提供足夠的資金支持，而且允許它們游離于企業(yè)主體的管理結(jié)構(gòu)和流程之外。

　　八十年代，全球頂尖的酒業(yè)集團(tuán)帝亞吉?dú)W建立了內(nèi)部新創(chuàng)企業(yè)Callitheke。在其后的18個(gè)月內(nèi)，它就成功推出兩個(gè)新產(chǎn)品類(lèi)別，即成人軟飲料Aqua Libra和全球第一個(gè)健康飲料Purdey’s。越來(lái)越多的大企業(yè)包括聯(lián)合利華也在嘗試類(lèi)似的機(jī)構(gòu)設(shè)置，以促進(jìn)新產(chǎn)品類(lèi)別的創(chuàng)新。不過(guò)，相對(duì)于大企業(yè)，中小企業(yè)似乎在吸引異類(lèi)創(chuàng)新人才和營(yíng)造寬松創(chuàng)新環(huán)境上具有更明顯的優(yōu)勢(shì)。

　　其四，關(guān)注小眾市場(chǎng)并保持耐心

　　新產(chǎn)品類(lèi)別創(chuàng)新往往來(lái)源于很小的市場(chǎng)和創(chuàng)意，如被主流產(chǎn)品忽略的用戶(hù)群或特定的小眾市場(chǎng)。因此，它們最初看上去都顯得弱不禁風(fēng)，不像能夠改朝換代的新星。也正因此，這類(lèi)創(chuàng)新通常得不到大企業(yè)的青睞。大企業(yè)關(guān)注的是能夠在幾年內(nèi)迅速翻天覆地的創(chuàng)新。

　　所以，就算其研發(fā)團(tuán)隊(duì)打造出很具潛力的新產(chǎn)品類(lèi)別，它們也往往因沒(méi)有足夠的耐心而提早放棄，如帝亞吉?dú)W很早就出售了AquaLibra和Purdey’s，喪失了將它們培養(yǎng)成為主流品牌的機(jī)會(huì)。其實(shí)，任何真正引領(lǐng)時(shí)代向前的創(chuàng)新在誕生之初都顯得弱小，即便是谷歌在其前六年的表現(xiàn)也讓人悲觀失望。

　　一般而言，新產(chǎn)品類(lèi)別至少需要5年或更久的時(shí)間才可能真正騰飛，由小眾產(chǎn)品變成主流產(chǎn)品。若是新創(chuàng)企業(yè)推出此類(lèi)創(chuàng)新，成功所需要的時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)。可見(jiàn)，成功打造新產(chǎn)品類(lèi)別不但需要企業(yè)關(guān)注小創(chuàng)意和小市場(chǎng)，還要具備足夠的耐心。

　　其五，建立清晰易懂的產(chǎn)品類(lèi)別定義

　　新產(chǎn)品類(lèi)別一旦成功給企業(yè)帶來(lái)的巨大收益不容置疑，但它也同樣面臨失敗的風(fēng)險(xiǎn)。其中最重要的挑戰(zhàn)是企業(yè)可能無(wú)法有效幫助用戶(hù)理解這個(gè)新產(chǎn)品類(lèi)別的本質(zhì)以及其所帶來(lái)的效能，也就是說(shuō)，新產(chǎn)品類(lèi)別的定義或定位不夠清晰易懂。如果用戶(hù)不理解你的產(chǎn)品到底是什么，也就無(wú)法想象它如何成為他們生活中的一環(huán)，自然不會(huì)接受。

　　例如，開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)品類(lèi)別的個(gè)人電動(dòng)交通工具塞格威已經(jīng)存在了十年，雖然設(shè)計(jì)新穎、效能獨(dú)特，但仍然沒(méi)有成功，其核心原因就是它的發(fā)明企業(yè)一直沒(méi)能給這個(gè)產(chǎn)品提供一個(gè)清晰易懂的定義或定位，向用戶(hù)說(shuō)明它到底是什么以及能夠做什么。

　　1999年推出的電視節(jié)目錄影機(jī)TiVo和三星推出的介于手機(jī)和平板電腦之間的GalaxyNote系列也是因?yàn)橥瑯訂?wèn)題導(dǎo)致市場(chǎng)表現(xiàn)不佳。開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新產(chǎn)品類(lèi)別即檸檬型碳酸飲料的七喜在這點(diǎn)就比較成功。它簡(jiǎn)單明了地將自己定義為非可樂(lè)碳酸飲料，在市場(chǎng)上一舉獲得成功。所以，創(chuàng)新的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是一個(gè)技術(shù)和銷(xiāo)售問(wèn)題，還是一個(gè)語(yǔ)言、邏輯和交流溝通問(wèn)題。新產(chǎn)品類(lèi)別的定義不能含糊其辭，越簡(jiǎn)單清晰越好，最好兩個(gè)詞就能說(shuō)明“你是誰(shuí)”這個(gè)簡(jiǎn)單而核心的問(wèn)題。

　　其六，打造相匹配的商業(yè)模式

　　很多新產(chǎn)品類(lèi)別創(chuàng)新，需要相匹配的商業(yè)模式才能將其潛力充分發(fā)揮出來(lái)。

　　如租車(chē)公司ZipCar，允許用戶(hù)按小時(shí)租車(chē)，從而開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新產(chǎn)品類(lèi)別。它也同時(shí)打造了與傳統(tǒng)租車(chē)公司如Avis和Hertz等完全不同的商業(yè)模式來(lái)支持它的運(yùn)營(yíng)。所以，在Avis收購(gòu)ZipCar后，仍然允許其獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。歐洲航空公司EasyJet和Ryanair開(kāi)創(chuàng)了低價(jià)短途航空服務(wù)的新產(chǎn)品類(lèi)別，與其相匹配的商業(yè)模式和主流航空公司大相徑庭。英航其后建立廉價(jià)航空分公司Go進(jìn)入此領(lǐng)域，卻因兩種商業(yè)模式的沖突而宣告失敗。微軟的即時(shí)游戲機(jī)系統(tǒng)Xbox將傳統(tǒng)的游戲機(jī)和網(wǎng)上月租服務(wù)結(jié)合起來(lái)，形成了新產(chǎn)品類(lèi)別，其商業(yè)模式也和以前有顯著不同，否則無(wú)法從此創(chuàng)新中提取應(yīng)有的價(jià)值。

　　所以，當(dāng)一個(gè)企業(yè)推出新產(chǎn)品類(lèi)別后，首先要考慮是否需要對(duì)現(xiàn)有的商業(yè)模式，如利潤(rùn)公式、用戶(hù)價(jià)值、資源配置和商業(yè)流程等方面進(jìn)行改變，以最大限度地挖掘出此類(lèi)創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造潛力。

　　研究表明，企業(yè)推出的創(chuàng)新中絕大部分都是漸進(jìn)式創(chuàng)新，而其中超過(guò)80%都是失敗的。這充分說(shuō)明對(duì)企業(yè)而言，貌似安全的漸進(jìn)式創(chuàng)新其實(shí)一點(diǎn)都不安全，對(duì)其投入往往是一種資源的極大浪費(fèi)。激進(jìn)式創(chuàng)新雖然聽(tīng)上去鼓舞人心，但對(duì)企業(yè)的技術(shù)水平、資金投入甚至運(yùn)氣都要求很高，這就是為什么沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以依賴(lài)激進(jìn)式創(chuàng)新取得持續(xù)快速的增長(zhǎng)。

　　對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，減少或放棄激進(jìn)式創(chuàng)新，立志漸進(jìn)式創(chuàng)新，投身新產(chǎn)品類(lèi)別創(chuàng)新才是最合理的創(chuàng)新戰(zhàn)略。紅牛、戴森、蘋(píng)果、推特、Innocent、谷歌和其他諸多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，運(yùn)用直覺(jué)、充滿(mǎn)激情、富于想象力、以創(chuàng)新產(chǎn)品類(lèi)別為導(dǎo)向的研發(fā)模式就是打造新產(chǎn)品類(lèi)別的成功之道。

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