只有將頂尖人才視作稀缺且來之不易的資源的公司,才能成為一流公司。
人們通常認(rèn)為,一流公司和普通公司的最重要差別是人才,一流公司的員工一定比普通公司的更優(yōu)秀。
難道不是嗎?
直到貝恩咨詢公司對勞動生產(chǎn)率進(jìn)行了深入調(diào)查,我們才轉(zhuǎn)變了這種看法。
我們評估了跨國公司的實(shí)踐方式,并對其高管進(jìn)行了調(diào)查,發(fā)現(xiàn)一流公司的頂尖人才比例與其他普通公司差不多。事實(shí)上,真正將一流公司與普通公司區(qū)分開來的,是用人方法。
貝恩對25家跨國公司進(jìn)行了詳細(xì)的組織審查,以人們廣泛認(rèn)定的一流公司為基準(zhǔn),評估了這些跨國公司的日常實(shí)踐方式。為了完成這個(gè)研究,我們和經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(the Economist Intelligence Unit )合作,對超過300名來自全球大型公司的高管進(jìn)行了調(diào)查。為了解提高勞動生產(chǎn)率的動力因素,我們讓高管評價(jià)員工,同時(shí)描述自身管理員工時(shí)采用的做法。至少從人才儲備的角度來說,研究發(fā)現(xiàn)讓我們感到很驚訝:
平均來說,公司15%的員工(大概每7個(gè)員工中有一個(gè))是頂尖人才,或者叫明星人才。
在我們樣本中,一流公司頂尖人才的數(shù)量與其余公司相比,并沒有太大的差異。在一流公司中占比16%,其余公司中占比14%。
一流公司與其他普通公司的差別在于用人方法。
我們在工作中發(fā)現(xiàn)了兩種截然不同的用人模式:
一流公司有意實(shí)行不平均主義。
一流公司會有意地不平均分配他們的頂尖人才。也就是說,他們會把頂尖人才安排在那些對公司業(yè)績有巨大影響的位置上。
因此,一流公司中大部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位——超過95%——都是由頂尖人才擔(dān)當(dāng)。例如,在一些科技公司,軟件開發(fā)是公司致勝的關(guān)鍵。因此這個(gè)行業(yè)中的一流公司會確保這個(gè)位置上都是頂尖人才。在其他行業(yè)中,品牌管理則更重要,因此頂尖人才通常會聚集于此。
頂尖人才聚集在那些能夠使他們發(fā)揮最大作用的地方,當(dāng)然這也意味著其他職位上需要非一流人才。在一流公司中,頂尖人才往往聚集在能夠發(fā)揮其最大作用的職位上,這也就意味著其他職位得到的頂尖人才數(shù)量變少了。
其余普通公司則無意中實(shí)行了平均主義
我們選取的樣本中其余的公司,都在無意間平均分配了他們的頂尖人才。換言之,這些公司會試圖將他們的頂尖人才平均分配到各個(gè)職位之中,每7個(gè)員工中就有1個(gè)頂尖人才,其余6人是普通員工。因此,每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都擁有相同數(shù)量的頂尖人才;沒有一個(gè)職位會被視為比其他職位更重要。
這種平均主義的方法也許看起來很公平,甚至很受贊賞,但是它不能夠創(chuàng)造出優(yōu)異的業(yè)績。
我們的研究表明,一流公司和普通公司之所以在生產(chǎn)力與績效方面存在差異,很大程度上可歸咎于對人才的調(diào)度方法。當(dāng)然,許多其他的做法也會對公司業(yè)績產(chǎn)生影響,但是人員調(diào)度尤為重要。
企業(yè)需要采取哪些步驟,才能最大程度地發(fā)揮頂尖人才的作用?
我們的研究列出了5個(gè)最佳做法:
1.識別哪些人是頂尖人才
如果不首先識別出公司中哪些人是頂尖人才,那么要調(diào)度稀缺的人才就無從談起。大多數(shù)公司采用一些基于表現(xiàn)和潛力的評估形式,來決定員工的報(bào)酬和職業(yè)晉升。根據(jù)這些方法,頂尖人才在這兩方面都取得很高的分?jǐn)?shù)。
2.了解他們所在的職位、適合的職位
分辨出哪些是頂尖人才,只是個(gè)開始。你還需要知道將他們安排在哪個(gè)位置上,他們才能夠發(fā)揮最大效用。對公司的每一位頂尖人才,請?jiān)儐杻蓚€(gè)重要的相關(guān)問題:
他們現(xiàn)在的職位是什么?目前每個(gè)頂尖人才在組織中扮演了什么樣的角色?這些信息會幫助你判斷之前的用人方式是否有效。
他們是否可以被替代?如果把他們安排在其他職位上,他們的表現(xiàn)還會一樣(相似)嗎?那些既能專注于目前的工作又可以是多面手的頂尖人才,對你最有價(jià)值。如果你發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵職位的人才不足,那么這些全方位發(fā)展的頂尖人才就可以填補(bǔ)這些職位。
3.識別公司的關(guān)鍵職位
不是所有的職位,在創(chuàng)立之初就是平等的。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略、取得優(yōu)異業(yè)績方面,一些職位就是比其他職位更加重要。
一流的公司能夠清楚明白地識別出這些職位。他們會自己反問自己:“哪些職位由頂尖人才擔(dān)任才能獲益最大?”言外之意是,“我們提供的哪些職位可以使用‘足夠好’的人才?”如果你的業(yè)務(wù)是大眾消費(fèi)品,那么即使擁有世界上一流的軟件程序員,對你用處也不大。但是如果你擁有一流的品牌經(jīng)理和營銷人員,公司的業(yè)績表現(xiàn)將大不相同。一流的公司將他們的人才安排在最能為公司掙錢的職位上。
4.將頂尖人才視為全公司的資源
公司通常為如何調(diào)度頂尖人才而煩惱。公司應(yīng)該擁有一些流程和做法,以確保這些稀缺人才是作為整個(gè)公司的投資,而非僅僅局限于他們目前所處的部門、業(yè)務(wù)、地區(qū)或職位,否則頂尖人才很快就會成為某一個(gè)業(yè)務(wù)單位或者職能部門的專屬財(cái)產(chǎn)。公司如果能把這些做法做到位,就能更好地利用已有的人才,避免因?yàn)楠M隘地囤積人才而造成人為的人才短缺。
5.確保關(guān)鍵職位優(yōu)先得到頂尖人才
一旦你需要決定公司頂尖人才的位置安排,你必須鐵面無私對人才進(jìn)行非平均主義分配。首先確保一流人才處于關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位,然后再給次要的業(yè)務(wù)分配人才。只有這樣,你才能確保你的頂尖人才都適得其所。
如今,“人才爭奪戰(zhàn)”已經(jīng)開始,各大公司已經(jīng)投資了數(shù)十億美元去吸引、開發(fā)和留住頂尖人才。
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