霍夫曼：網(wǎng)絡(luò)時代閃電擴(kuò)張需以快速增長為重點

• 2017年9月15日 ZhangHongYuan來源：聯(lián)想控股微空間 1049 67
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里德·霍夫曼創(chuàng)業(yè)思維的核心就是“閃電擴(kuò)張”。

　　很多人因為投資熟知里德·霍夫曼，他參與了Facebook、Zynga、Groupon等共140家公司的投資，是硅谷最多產(chǎn)和最成功的天使投資人之一。然而其實他還是一個經(jīng)驗豐富的創(chuàng)業(yè)教父，不僅是SocialNet、LinkedIn、PayPal的聯(lián)合創(chuàng)始人，還指導(dǎo)過很多初創(chuàng)公司調(diào)整發(fā)展策略，包括Airbnb、Mozilla等著名企業(yè)，是全球知名的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。

　　閃電擴(kuò)張的邏輯

　　什么是閃電擴(kuò)張(blitzscaling)?閃電擴(kuò)張就是當(dāng)你需要真正的快速增長時你做的事情。快速建立一家公司，服務(wù)于巨大的市場，通常是全球市場，成為規(guī)模上的領(lǐng)跑者?！崩锏隆せ舴蚵@樣定義。

　　“閃電擴(kuò)張”的靈感與“閃電戰(zhàn)”相關(guān)。閃電戰(zhàn)的理論是，如果你只攜帶你的必需品，你可以非?？焖俚匾苿硬⑶亿A得勝利，讓敵人為之驚訝。一旦你到達(dá)距離目的地一半的時候，你必須決定是否回頭或繼續(xù)前行。一旦你決定向前走，你就置身全部了。你要么大贏要么大輸。

　　閃電擴(kuò)張采用類似的觀點。如果一家初創(chuàng)公司確定需要移動的速度非常快，那么它的風(fēng)險要高于進(jìn)行正常擴(kuò)張的公司。這種速度對于進(jìn)攻和防守都是必要的。

　　“進(jìn)攻上講，企業(yè)的業(yè)務(wù)可能需要一定的規(guī)模才有價值。只有數(shù)百萬人加入我們的網(wǎng)絡(luò)，LinkedIn才有價值。像eBay這樣的交易市場一定要有買賣雙方的規(guī)模。像PayPal這樣的支付業(yè)務(wù)和像亞馬遜這樣的電子商務(wù)利潤率很低，所以他們需要很大的交易量?！被舴蚵忉尩?，“防守上講，你希望比競爭對手更快地擴(kuò)張，因為首先接觸客戶才有可能擁有他們，而規(guī)模的優(yōu)勢可能會導(dǎo)致你贏者通吃?！?/p>

　　里德·霍夫曼認(rèn)為閃電擴(kuò)張是門科學(xué)，也是門藝術(shù)，這種創(chuàng)業(yè)具有極大的影響力，創(chuàng)造了許多未來的工作和行業(yè)。例如，亞馬遜本質(zhì)上是發(fā)明了電子商務(wù)。今天，它有超過15萬名員工，并為賣家和合作伙伴創(chuàng)造了無數(shù)工作。 Google徹底改變了我們?nèi)绾握业叫畔ⅰ谐^6萬名員工，并為其AdWords和AdSense合作伙伴創(chuàng)造了更多的工作。

　　以快速增長為重點

　　霍夫曼認(rèn)為我們處于網(wǎng)絡(luò)時代，閃電擴(kuò)張必須以快速增長為重點。這里的網(wǎng)絡(luò)時代并不只是指互聯(lián)網(wǎng)。而是把全球化也作為網(wǎng)絡(luò)的一種形式。它構(gòu)建了全球的運輸、商業(yè)、支付和信息流的網(wǎng)絡(luò)。在這樣的環(huán)境中，你必須更快地移動，因為全球任何地方的競爭都可能會擊敗你。

　　“很少有企業(yè)可以在不擴(kuò)張組織規(guī)模的情況下實現(xiàn)快速增長。組織的規(guī)模和執(zhí)行力決定公司是否能夠獲取客戶和收入?！被舴蚵J(rèn)為組織規(guī)模的擴(kuò)張是企業(yè)快速增長的關(guān)鍵。

　　霍夫曼根據(jù)數(shù)量級將組織規(guī)模分為一系列階段：“家庭規(guī)?！钡臉I(yè)務(wù)可以用個位數(shù)來度量員工;一個部落規(guī)模數(shù)十計;一個村莊數(shù)以百計;一個城市數(shù)以千計;一個國家數(shù)以萬計。這些是估計，不是精確的指導(dǎo);一家公司在15人以下就像一個家庭，150人以下就像一個部落，以此類推。在每個層次上，你運營公司各個職能的方式都大相徑庭：公司融資，招聘和選擇員工，營銷產(chǎn)品等等。

　　霍夫曼表示閃電擴(kuò)張通常在介于部落和村莊這兩個階段之間開始，“那時，你已解決了產(chǎn)品的市場適應(yīng)性問題，你有了一些數(shù)據(jù)，知道競爭格局是什么樣的。這時候閃電擴(kuò)張的邏輯變得非常清楚?！痹凇凹彝ヒ?guī)?！鄙希髽I(yè)一般尚未推出產(chǎn)品。此時它的重點是籌集資金，并確定產(chǎn)品或服務(wù)到底是什么。在“部落規(guī)?！鄙?，你剛開始有一家真正的公司。在這個階段就開始閃電擴(kuò)張是不成熟的，除非你有一個火爆的產(chǎn)品。而在從“部落規(guī)模”走向“村莊規(guī)?！钡臅r候，企業(yè)已推出了一些版本的產(chǎn)品或服務(wù)，并且已在目標(biāo)市場上站穩(wěn)。

　　專注于學(xué)習(xí)循環(huán)

　　我們周圍的世界瞬息萬變。當(dāng)你以為終于摸透了你所處的市場時，所有事情就又變了。這的確聽起來不太公平。但是偉大的企業(yè)家和他們的公司明白，他們不能在既有成績的桂冠上休息。Facebook在PC時代是有優(yōu)勢地位的社交網(wǎng)絡(luò)，但是隨著iOS和安卓的興起，它的處境在新的移動世界里遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠安全。Mark Zuckerberg的反應(yīng)迅速并果斷調(diào)整了企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略，他收購了Instagram和WhatsApp，并且開發(fā)了一系列的手機(jī)應(yīng)用。就在Facebook開啟手機(jī)廣告應(yīng)用的第三年，手機(jī)廣告占到了Facebook總廣告收益的76%。

　　所以，除了快速增長，企業(yè)在嘗試閃電擴(kuò)張的時候，還要專注于學(xué)習(xí)循環(huán)。

　　“學(xué)習(xí)循環(huán)”是企業(yè)家憑借經(jīng)驗持續(xù)調(diào)整前進(jìn)目標(biāo)的一個過程。創(chuàng)業(yè)者可能犯的一個最糟糕的錯誤是，當(dāng)現(xiàn)實告訴你應(yīng)該轉(zhuǎn)而使用B計劃的時候，你還在盲目地堅持著A計劃?；舴蚵偨Y(jié)出了提高學(xué)習(xí)循環(huán)效率的原則方法——OODA，“第一個O是Observe(觀察)，第二個O是Orient(定位)，D是Decide(決策)，A是Act(行動)，這是戰(zhàn)斗機(jī)飛行員使用的術(shù)語，如果能在空戰(zhàn)中貫徹這四點，就能活到戰(zhàn)斗結(jié)束。在硅谷，做到OODA循環(huán)能讓你顯著地具備強(qiáng)于他人的成功能力。相信在中國也是如此?！?/p>

　　閃電擴(kuò)張是一種“以小博大”的有力工具，它能夠使小公司利用戰(zhàn)略取勝，擊敗那些較大的競爭對手。當(dāng)然學(xué)習(xí)如何高效利用閃電擴(kuò)張也是一段險峻的旅程，以這樣一種迅猛的速度增長是昂貴而不易的。但是相對于依賴手頭的資本去獲取一些事實上不是長期競爭力的人們，我們才是真正的絕地武士，不成功便成仁。

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