科技領(lǐng)域大企業(yè)為何難以引領(lǐng)分化？

• 2017年9月20日 ZhangHongYuan來(lái)源：里斯品類戰(zhàn)略 1240 81
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許多被譽(yù)為管理最好、技術(shù)最強(qiáng)的企業(yè)，在面對(duì)某些技術(shù)變革時(shí)往往會(huì)被小企業(yè)顛覆，克里斯坦森把這稱為“創(chuàng)新者的窘境”。

　　以計(jì)算機(jī)行業(yè)為例，IBM主導(dǎo)大型主機(jī)，DEC等則在微型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)先，蘋果、Dell等則在個(gè)人電腦市場(chǎng)領(lǐng)先;這一規(guī)律也在硬盤行業(yè)中得以體現(xiàn)，在硬盤尺寸從14英寸逐漸降至8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的過(guò)程中，成熟企業(yè)往往被新興企業(yè)淘汰出局。

　　大企業(yè)之所以遭遇創(chuàng)新者的窘境，其根源在于低估了“分化”這股商業(yè)界中最重要的力量。分化為絕大多數(shù)小企業(yè)提供了創(chuàng)建品牌、甚至顛覆大企業(yè)的可能。

　　本文主要探討科技領(lǐng)域大企業(yè)為何難以引領(lǐng)分化，如何識(shí)別顛覆性分化以及如何應(yīng)對(duì)顛覆性分化。

　　1.大企業(yè)為何難以引領(lǐng)品類分化?

　　(1)小市場(chǎng)難以滿足大企業(yè)的增長(zhǎng)需求

　　一個(gè)企業(yè)發(fā)展越大、越成功，新興市場(chǎng)所發(fā)揮的企業(yè)增長(zhǎng)引擎的作用就會(huì)越弱。

　　新品類誕生之初，品類既有容量普遍較小，大企業(yè)迫于增長(zhǎng)的需求或壓力，對(duì)于新品類往往缺乏濃厚興趣。尤其是實(shí)踐來(lái)看，品類成長(zhǎng)初期市場(chǎng)容量一般波動(dòng)較大，很難進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。

　　另一方面，傳統(tǒng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)普遍忽視品牌對(duì)品類的拉動(dòng)作用，導(dǎo)致市場(chǎng)預(yù)測(cè)往往低于品類實(shí)際成長(zhǎng)。低估帶來(lái)的結(jié)果是，成熟企業(yè)往往不愿推出新品類。例如，在被8英寸硬盤商淘汰的14英寸硬盤商中，有2/3從未推出8英寸硬盤產(chǎn)品。

　　(2)大企業(yè)認(rèn)為采取跟隨策略可以規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

　　由于新品類市場(chǎng)前景通常存在不確定性，一種策略是在領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)解決了創(chuàng)新的主要風(fēng)險(xiǎn)后再進(jìn)入市場(chǎng)。

　　這也是成熟企業(yè)看待新興品類的普遍心態(tài)。實(shí)踐來(lái)看，除少數(shù)小企業(yè)在新品類成長(zhǎng)起來(lái)之前倒下之外，大企業(yè)由于具有主干支撐，往往具備更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　從歷史來(lái)看，大企業(yè)真正的風(fēng)險(xiǎn)反而不在于新進(jìn)市場(chǎng)的不確定性，而在于很難在新品類中實(shí)現(xiàn)“后發(fā)先至”，贏得新品類主導(dǎo)權(quán)。

　　例如，在1976年至1993年，進(jìn)入美國(guó)硬盤行業(yè)的83家企業(yè)中，率先進(jìn)入新一代硬盤品類的企業(yè)獲得成功的概率是兩年后才進(jìn)入的企業(yè)的6倍;前者在此期間總計(jì)實(shí)現(xiàn)了620億美元的收入，后者則合計(jì)只實(shí)現(xiàn)了33億美元的收入。

　　(3)既有運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)局限企業(yè)主導(dǎo)新品類

　　一方面，隨著企業(yè)在某個(gè)品類內(nèi)逐漸積累了經(jīng)驗(yàn)，它們可能會(huì)形成符合該品類獨(dú)特要求的能力、組織結(jié)構(gòu)和文化。

　　這也是成熟企業(yè)強(qiáng)勢(shì)背后的弱勢(shì)之一。例如傳統(tǒng)制造業(yè)受制于知識(shí)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、組織流程等因素制約，在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，大多遭遇失敗或難以建立領(lǐng)先地位，比如蘇寧易購(gòu)的不溫不火;同樣，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向線下延伸同樣面臨巨大挑戰(zhàn)，比如樂(lè)視造車夢(mèng)的破滅。

　　另一方面，同一組織下，資源分配流程使得大企業(yè)很難將足夠的人力、物力資源集中到新品類發(fā)展上。

　　同一組織內(nèi)部，新老品類也在互相爭(zhēng)奪資源。老品類通常是企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源，而且需要持續(xù)的資源投入來(lái)應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境;而新品類對(duì)于企業(yè)而言，短期投入往往大于回報(bào)，因此老品類會(huì)不斷擠壓新品類業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)空間。

　　例如，諾基亞在蘋果推出iPhone七年前就發(fā)明了智能手機(jī)，但CEO康培凱上任后將智能手機(jī)和普通手機(jī)業(yè)務(wù)合二為一。結(jié)果，更為盈利的普通手機(jī)業(yè)務(wù)左右諾基亞整體業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，導(dǎo)致諾基亞在智能手機(jī)上錯(cuò)失了領(lǐng)先地位。

　　2.大企業(yè)如何識(shí)別顛覆性品類分化?

　　(1)分化與進(jìn)化的區(qū)別：

　　大企業(yè)為何不容易識(shí)別分化，其中一個(gè)原因在于大企業(yè)普遍重視重大的技術(shù)革新，忽視小的技術(shù)創(chuàng)新，而前者很多時(shí)候僅僅屬于進(jìn)化，而后者往往催生重要的分化，也是小企業(yè)最擅長(zhǎng)的部分。

　　進(jìn)化：一般根據(jù)主流客戶長(zhǎng)期看重的性能，不斷提升優(yōu)化;例如iPhone持續(xù)引領(lǐng)智能手機(jī)在性能、機(jī)身等方面不斷革新，推動(dòng)品類不斷進(jìn)化。

　　分化：一般從支流市場(chǎng)興起，分化出的新品類初期通常在主流客戶所關(guān)注的主要性能上低于成熟產(chǎn)品，但它們通常擁有一些邊緣客戶(通常也是新客戶)所看重的其它特性。例如，OPPO拍照手機(jī)、vivo音樂(lè)手機(jī)雖然不屬于革命性創(chuàng)新，但卻是重要的品類分化。

　　(2)顛覆性分化的特征：

　　大多分化不具備顛覆性潛質(zhì)，或者長(zhǎng)期處于支流市場(chǎng)，企業(yè)也未必都要跟進(jìn)。但某些分化盡管從支流市場(chǎng)興起，但卻具有顛覆老品類的潛力，大企業(yè)必須傾力把握。然而，判斷顛覆何時(shí)出現(xiàn)并及時(shí)戰(zhàn)略性布局，是企業(yè)最大的戰(zhàn)略難題，這也是品類戰(zhàn)略實(shí)踐最為關(guān)鍵、也最難把握的環(huán)節(jié)。

　　從實(shí)踐來(lái)看，任何分化在誕生初期，即“從0到1”的階段，似乎都難以看出其日后的顛覆性潛力。技術(shù)突破、品牌推動(dòng)、需求變化都是影響顛覆分化出現(xiàn)以及何時(shí)出現(xiàn)的重要因素。即，顛覆性分化并非一開(kāi)始就能窺探出其顛覆性潛質(zhì)，類似量子力學(xué)中的測(cè)不準(zhǔn)原理。但隨著品類從萌芽期進(jìn)入成長(zhǎng)期，一些征兆的出現(xiàn)則為我們識(shí)別顛覆分化提供一些更為確定的依據(jù)：

　　老品類核心特性過(guò)度供給，出現(xiàn)性能進(jìn)化緩慢、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，銷量長(zhǎng)期停滯甚至下滑的現(xiàn)象。

　　從分化的規(guī)律來(lái)看，一旦老品類優(yōu)勢(shì)特性過(guò)度滿足消費(fèi)者主流需求，新品類的優(yōu)勢(shì)特性開(kāi)始引起關(guān)注。這個(gè)期間，老品類的發(fā)展也將陷入停滯，新品類開(kāi)始成為新的消費(fèi)趨勢(shì)。類似歷史的更迭，一個(gè)王朝的衰落通常意味著一個(gè)新興的王朝即將興起。

　　例如，自汽車問(wèn)世以來(lái)，近百年的進(jìn)化已經(jīng)使得燃油車在主要特性上充分滿足主流需求，燃油車整體出現(xiàn)衰落征兆：從1970年-2000年期間，消費(fèi)者對(duì)于汽車性能(續(xù)航里程、百公里加速、最高時(shí)速、百公里油耗)的要求的提升相對(duì)較為平緩，每年不到1%，燃油車已經(jīng)在某些性能上出現(xiàn)過(guò)度供給的現(xiàn)象，而且在全球大多市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、增長(zhǎng)長(zhǎng)期放緩的征兆。

　　新品類性能改善較快，主要性能逐漸逼近主流需求，銷量增長(zhǎng)長(zhǎng)期高于行業(yè)平均。

　　新品類能否躋身主流，或者對(duì)老品類構(gòu)成較大沖擊，除了消費(fèi)需求逐漸轉(zhuǎn)向新品類的優(yōu)勢(shì)特性之外，另外關(guān)鍵的一點(diǎn)在于新品類的進(jìn)化速度快于消費(fèi)需求的提升速度。快速進(jìn)化促使新品類一方面優(yōu)勢(shì)特性越來(lái)越具吸引力，一方面短板逐漸補(bǔ)齊、達(dá)到主流消費(fèi)群體可接受范圍，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了新品類競(jìng)爭(zhēng)力超越老品類、新品類替代老品類成為新主流。

　　例如，電動(dòng)車性能改善的速度明顯快于燃油車，每年在2%-4%之間。截至目前，電動(dòng)車在續(xù)航里程、百公里加速、最高時(shí)速等性能指標(biāo)上基本滿足了市場(chǎng)主流需求。與此同時(shí)，電動(dòng)車銷量持續(xù)高速增長(zhǎng)，份額不斷提升。隨著電動(dòng)車成本的進(jìn)一步下降、充電效率的進(jìn)一步提升，電動(dòng)車將逐漸完成對(duì)燃油車的替代。

　　3.大企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顛覆性品類分化?

　　識(shí)別出顛覆性分化僅僅是第一步，更為關(guān)鍵的在于如何采取正確的戰(zhàn)略手段贏得對(duì)新品類的主導(dǎo)權(quán)。從實(shí)踐來(lái)看，大企業(yè)在應(yīng)對(duì)新品類上通常存在以下兩點(diǎn)誤區(qū)：

　　(1)挽救品牌

　　大企業(yè)在面對(duì)顛覆性分化時(shí)本能的反應(yīng)是挽救品牌，對(duì)于企業(yè)而言，這也看似合理。如果說(shuō)電動(dòng)車未來(lái)注定替代燃油車，奔馳、寶馬當(dāng)然要銷售電動(dòng)車，否則豈不是放任已經(jīng)建立起的強(qiáng)大品牌毀于一旦?

　　因此，我們看到在面對(duì)數(shù)碼成像和智能手機(jī)可能帶來(lái)的顛覆時(shí)，柯達(dá)和諾基亞都希望通過(guò)進(jìn)化的方式即品牌延伸實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，但這也恰恰成為柯達(dá)和諾基亞隕落的關(guān)鍵之一。

　　(2)組織協(xié)同

　　資源共享、產(chǎn)品共通是大企業(yè)普遍推崇的經(jīng)營(yíng)方式，這有利于企業(yè)最大化利用資源和降低成本。但如前所述，企業(yè)既有運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)將局限甚至扼殺新品類業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　例如，微型計(jì)算機(jī)領(lǐng)先者DEC在1983年-1995年間曾四度推出個(gè)人電腦產(chǎn)品，但又四度退出個(gè)人電腦市場(chǎng)。從內(nèi)部來(lái)看，其失敗的一個(gè)重要原因在于四次嘗試都在母公司內(nèi)進(jìn)行，而在一個(gè)組織內(nèi)，兩個(gè)不同運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)和成本結(jié)構(gòu)的品類很難找到平衡，低端個(gè)人電腦業(yè)務(wù)總是很難獲得足夠的資源支撐，因?yàn)楣拘枰@部分成本來(lái)維持微型計(jì)算機(jī)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　針對(duì)上述誤區(qū)，正確的戰(zhàn)略做法是實(shí)施“內(nèi)分外離”：

　　(1)外部：

　　新品類需要采用新品牌：品牌在既有品類的認(rèn)知越強(qiáng)大，通常越制約品牌主導(dǎo)新興品類。對(duì)于具有戰(zhàn)略性機(jī)遇的新品類，應(yīng)當(dāng)啟用新品牌發(fā)展。尤其是新品類中出現(xiàn)強(qiáng)有力的專家品牌。企業(yè)真正需要挽救的不是品牌而是企業(yè)。

　　例如，為何特斯拉在電動(dòng)車上的影響力會(huì)高于擁有百年歷史的奔馳、寶馬，一個(gè)重要的原因就是特斯拉是一個(gè)聚焦電動(dòng)車的全新品牌，以及由此產(chǎn)生的巨大公關(guān)效應(yīng)。根據(jù)我們的調(diào)研，消費(fèi)者普遍相信特斯拉的電動(dòng)車優(yōu)于奔馳寶馬，但事實(shí)上，這些人根本沒(méi)有開(kāi)過(guò)特斯拉。

　　(2)內(nèi)部：

　　創(chuàng)新品類需要組織分離：將新業(yè)務(wù)交給獨(dú)立組織、設(shè)定與之匹配的增長(zhǎng)目標(biāo)，建立能夠?qū)崿F(xiàn)盈利和保持競(jìng)爭(zhēng)力的成本結(jié)構(gòu)。

　　例如，與DEC在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)上的失敗不同，大型主機(jī)領(lǐng)先者IBM在進(jìn)入個(gè)人電腦市場(chǎng)時(shí)未選擇在母公司內(nèi)發(fā)展，而是在遠(yuǎn)離紐約總部的佛羅里達(dá)州成立了一家獨(dú)立機(jī)構(gòu)，并賦予其自主選擇供應(yīng)商、自建渠道的權(quán)利，從而建立了一個(gè)與個(gè)人電腦市場(chǎng)對(duì)技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力需求相符的成本結(jié)構(gòu)，幫助IBM在進(jìn)入個(gè)人電腦市場(chǎng)的初期取得成功。

　　大企業(yè)的隕落，關(guān)鍵在于面對(duì)品類分化時(shí)的戰(zhàn)略遲疑或者戰(zhàn)略不當(dāng)。對(duì)于大企業(yè)而言，先前的成功反而成為了其在新品類建立領(lǐng)先地位的絆腳石;小企業(yè)的逆襲，在于普遍從成熟企業(yè)忽視的支流市場(chǎng)——新品類切入，并將某些品類從支流發(fā)展成主流，從而成為了顛覆者。

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