科技領域大企業(yè)為何難以引領分化？

• 2017年9月20日 ZhangHongYuan來源：里斯品類戰(zhàn)略 1240 81
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許多被譽為管理最好、技術最強的企業(yè)，在面對某些技術變革時往往會被小企業(yè)顛覆，克里斯坦森把這稱為“創(chuàng)新者的窘境”。

　　以計算機行業(yè)為例，IBM主導大型主機，DEC等則在微型計算機市場領先，蘋果、Dell等則在個人電腦市場領先;這一規(guī)律也在硬盤行業(yè)中得以體現(xiàn)，在硬盤尺寸從14英寸逐漸降至8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的過程中，成熟企業(yè)往往被新興企業(yè)淘汰出局。

　　大企業(yè)之所以遭遇創(chuàng)新者的窘境，其根源在于低估了“分化”這股商業(yè)界中最重要的力量。分化為絕大多數(shù)小企業(yè)提供了創(chuàng)建品牌、甚至顛覆大企業(yè)的可能。

　　本文主要探討科技領域大企業(yè)為何難以引領分化，如何識別顛覆性分化以及如何應對顛覆性分化。

　　1.大企業(yè)為何難以引領品類分化?

　　(1)小市場難以滿足大企業(yè)的增長需求

　　一個企業(yè)發(fā)展越大、越成功，新興市場所發(fā)揮的企業(yè)增長引擎的作用就會越弱。

　　新品類誕生之初，品類既有容量普遍較小，大企業(yè)迫于增長的需求或壓力，對于新品類往往缺乏濃厚興趣。尤其是實踐來看，品類成長初期市場容量一般波動較大，很難進行準確預測。

　　另一方面，傳統(tǒng)市場預測普遍忽視品牌對品類的拉動作用，導致市場預測往往低于品類實際成長。低估帶來的結果是，成熟企業(yè)往往不愿推出新品類。例如，在被8英寸硬盤商淘汰的14英寸硬盤商中，有2/3從未推出8英寸硬盤產(chǎn)品。

　　(2)大企業(yè)認為采取跟隨策略可以規(guī)避市場風險

　　由于新品類市場前景通常存在不確定性，一種策略是在領先企業(yè)已經(jīng)解決了創(chuàng)新的主要風險后再進入市場。

　　這也是成熟企業(yè)看待新興品類的普遍心態(tài)。實踐來看，除少數(shù)小企業(yè)在新品類成長起來之前倒下之外，大企業(yè)由于具有主干支撐，往往具備更強的抗風險能力。

　　從歷史來看，大企業(yè)真正的風險反而不在于新進市場的不確定性，而在于很難在新品類中實現(xiàn)“后發(fā)先至”，贏得新品類主導權。

　　例如，在1976年至1993年，進入美國硬盤行業(yè)的83家企業(yè)中，率先進入新一代硬盤品類的企業(yè)獲得成功的概率是兩年后才進入的企業(yè)的6倍;前者在此期間總計實現(xiàn)了620億美元的收入，后者則合計只實現(xiàn)了33億美元的收入。

　　(3)既有運營配稱系統(tǒng)局限企業(yè)主導新品類

　　一方面，隨著企業(yè)在某個品類內(nèi)逐漸積累了經(jīng)驗，它們可能會形成符合該品類獨特要求的能力、組織結構和文化。

　　這也是成熟企業(yè)強勢背后的弱勢之一。例如傳統(tǒng)制造業(yè)受制于知識結構、企業(yè)文化、組織流程等因素制約，在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，大多遭遇失敗或難以建立領先地位，比如蘇寧易購的不溫不火;同樣，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向線下延伸同樣面臨巨大挑戰(zhàn)，比如樂視造車夢的破滅。

　　另一方面，同一組織下，資源分配流程使得大企業(yè)很難將足夠的人力、物力資源集中到新品類發(fā)展上。

　　同一組織內(nèi)部，新老品類也在互相爭奪資源。老品類通常是企業(yè)利潤的主要來源，而且需要持續(xù)的資源投入來應對日益激烈的競爭環(huán)境;而新品類對于企業(yè)而言，短期投入往往大于回報，因此老品類會不斷擠壓新品類業(yè)務的成長空間。

　　例如，諾基亞在蘋果推出iPhone七年前就發(fā)明了智能手機，但CEO康培凱上任后將智能手機和普通手機業(yè)務合二為一。結果，更為盈利的普通手機業(yè)務左右諾基亞整體業(yè)務的發(fā)展方向，導致諾基亞在智能手機上錯失了領先地位。

　　2.大企業(yè)如何識別顛覆性品類分化?

　　(1)分化與進化的區(qū)別：

　　大企業(yè)為何不容易識別分化，其中一個原因在于大企業(yè)普遍重視重大的技術革新，忽視小的技術創(chuàng)新，而前者很多時候僅僅屬于進化，而后者往往催生重要的分化，也是小企業(yè)最擅長的部分。

　　進化：一般根據(jù)主流客戶長期看重的性能，不斷提升優(yōu)化;例如iPhone持續(xù)引領智能手機在性能、機身等方面不斷革新，推動品類不斷進化。

　　分化：一般從支流市場興起，分化出的新品類初期通常在主流客戶所關注的主要性能上低于成熟產(chǎn)品，但它們通常擁有一些邊緣客戶(通常也是新客戶)所看重的其它特性。例如，OPPO拍照手機、vivo音樂手機雖然不屬于革命性創(chuàng)新，但卻是重要的品類分化。

　　(2)顛覆性分化的特征：

　　大多分化不具備顛覆性潛質(zhì)，或者長期處于支流市場，企業(yè)也未必都要跟進。但某些分化盡管從支流市場興起，但卻具有顛覆老品類的潛力，大企業(yè)必須傾力把握。然而，判斷顛覆何時出現(xiàn)并及時戰(zhàn)略性布局，是企業(yè)最大的戰(zhàn)略難題，這也是品類戰(zhàn)略實踐最為關鍵、也最難把握的環(huán)節(jié)。

　　從實踐來看，任何分化在誕生初期，即“從0到1”的階段，似乎都難以看出其日后的顛覆性潛力。技術突破、品牌推動、需求變化都是影響顛覆分化出現(xiàn)以及何時出現(xiàn)的重要因素。即，顛覆性分化并非一開始就能窺探出其顛覆性潛質(zhì)，類似量子力學中的測不準原理。但隨著品類從萌芽期進入成長期，一些征兆的出現(xiàn)則為我們識別顛覆分化提供一些更為確定的依據(jù)：

　　老品類核心特性過度供給，出現(xiàn)性能進化緩慢、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，銷量長期停滯甚至下滑的現(xiàn)象。

　　從分化的規(guī)律來看，一旦老品類優(yōu)勢特性過度滿足消費者主流需求，新品類的優(yōu)勢特性開始引起關注。這個期間，老品類的發(fā)展也將陷入停滯，新品類開始成為新的消費趨勢。類似歷史的更迭，一個王朝的衰落通常意味著一個新興的王朝即將興起。

　　例如，自汽車問世以來，近百年的進化已經(jīng)使得燃油車在主要特性上充分滿足主流需求，燃油車整體出現(xiàn)衰落征兆：從1970年-2000年期間，消費者對于汽車性能(續(xù)航里程、百公里加速、最高時速、百公里油耗)的要求的提升相對較為平緩，每年不到1%，燃油車已經(jīng)在某些性能上出現(xiàn)過度供給的現(xiàn)象，而且在全球大多市場已經(jīng)出現(xiàn)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、增長長期放緩的征兆。

　　新品類性能改善較快，主要性能逐漸逼近主流需求，銷量增長長期高于行業(yè)平均。

　　新品類能否躋身主流，或者對老品類構成較大沖擊，除了消費需求逐漸轉(zhuǎn)向新品類的優(yōu)勢特性之外，另外關鍵的一點在于新品類的進化速度快于消費需求的提升速度。快速進化促使新品類一方面優(yōu)勢特性越來越具吸引力，一方面短板逐漸補齊、達到主流消費群體可接受范圍，進而實現(xiàn)了新品類競爭力超越老品類、新品類替代老品類成為新主流。

　　例如，電動車性能改善的速度明顯快于燃油車，每年在2%-4%之間。截至目前，電動車在續(xù)航里程、百公里加速、最高時速等性能指標上基本滿足了市場主流需求。與此同時，電動車銷量持續(xù)高速增長，份額不斷提升。隨著電動車成本的進一步下降、充電效率的進一步提升，電動車將逐漸完成對燃油車的替代。

　　3.大企業(yè)如何應對顛覆性品類分化?

　　識別出顛覆性分化僅僅是第一步，更為關鍵的在于如何采取正確的戰(zhàn)略手段贏得對新品類的主導權。從實踐來看，大企業(yè)在應對新品類上通常存在以下兩點誤區(qū)：

　　(1)挽救品牌

　　大企業(yè)在面對顛覆性分化時本能的反應是挽救品牌，對于企業(yè)而言，這也看似合理。如果說電動車未來注定替代燃油車，奔馳、寶馬當然要銷售電動車，否則豈不是放任已經(jīng)建立起的強大品牌毀于一旦?

　　因此，我們看到在面對數(shù)碼成像和智能手機可能帶來的顛覆時，柯達和諾基亞都希望通過進化的方式即品牌延伸實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，但這也恰恰成為柯達和諾基亞隕落的關鍵之一。

　　(2)組織協(xié)同

　　資源共享、產(chǎn)品共通是大企業(yè)普遍推崇的經(jīng)營方式，這有利于企業(yè)最大化利用資源和降低成本。但如前所述，企業(yè)既有運營配稱系統(tǒng)將局限甚至扼殺新品類業(yè)務的發(fā)展。

　　例如，微型計算機領先者DEC在1983年-1995年間曾四度推出個人電腦產(chǎn)品，但又四度退出個人電腦市場。從內(nèi)部來看，其失敗的一個重要原因在于四次嘗試都在母公司內(nèi)進行，而在一個組織內(nèi)，兩個不同運營配稱系統(tǒng)和成本結構的品類很難找到平衡，低端個人電腦業(yè)務總是很難獲得足夠的資源支撐，因為公司需要這部分成本來維持微型計算機上的競爭力。

　　針對上述誤區(qū)，正確的戰(zhàn)略做法是實施“內(nèi)分外離”：

　　(1)外部：

　　新品類需要采用新品牌：品牌在既有品類的認知越強大，通常越制約品牌主導新興品類。對于具有戰(zhàn)略性機遇的新品類，應當啟用新品牌發(fā)展。尤其是新品類中出現(xiàn)強有力的專家品牌。企業(yè)真正需要挽救的不是品牌而是企業(yè)。

　　例如，為何特斯拉在電動車上的影響力會高于擁有百年歷史的奔馳、寶馬，一個重要的原因就是特斯拉是一個聚焦電動車的全新品牌，以及由此產(chǎn)生的巨大公關效應。根據(jù)我們的調(diào)研，消費者普遍相信特斯拉的電動車優(yōu)于奔馳寶馬，但事實上，這些人根本沒有開過特斯拉。

　　(2)內(nèi)部：

　　創(chuàng)新品類需要組織分離：將新業(yè)務交給獨立組織、設定與之匹配的增長目標，建立能夠?qū)崿F(xiàn)盈利和保持競爭力的成本結構。

　　例如，與DEC在個人電腦業(yè)務上的失敗不同，大型主機領先者IBM在進入個人電腦市場時未選擇在母公司內(nèi)發(fā)展，而是在遠離紐約總部的佛羅里達州成立了一家獨立機構，并賦予其自主選擇供應商、自建渠道的權利，從而建立了一個與個人電腦市場對技術和競爭力需求相符的成本結構，幫助IBM在進入個人電腦市場的初期取得成功。

　　大企業(yè)的隕落，關鍵在于面對品類分化時的戰(zhàn)略遲疑或者戰(zhàn)略不當。對于大企業(yè)而言，先前的成功反而成為了其在新品類建立領先地位的絆腳石;小企業(yè)的逆襲，在于普遍從成熟企業(yè)忽視的支流市場——新品類切入，并將某些品類從支流發(fā)展成主流，從而成為了顛覆者。

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