5200億的華為神話 華為是如何成為全球化公司的？

• 2017年9月5日 lihuizhen來源：連鎖運(yùn)營(yíng)思維 493 26
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作為1996-2000年間，響應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略的第一批中國企業(yè)，華為歷經(jīng)挫折與困難，終于從一家深圳的小企業(yè)成長(zhǎng)為全球500強(qiáng)的國際公司。他的成功代表中國企業(yè)走向全球化的可行性，通過探索其全球化之路，也為中國企業(yè)復(fù)制華為模式提供借鑒。

　　華為在很多中國人的心目中就像是一個(gè)標(biāo)桿。

　　從3千美金創(chuàng)始資本到5200億人民幣年銷售額，華為僅用了20多年，其中2/3收入更是來自國際市場(chǎng)，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。

　　任正非說：華為是全球化公司，不是一個(gè)中國公司。

　　作為1996-2000年間，響應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略的第一批中國企業(yè)，華為歷經(jīng)挫折與困難，終于從一家深圳的小企業(yè)成長(zhǎng)為全球500強(qiáng)的國際公司。他的成功代表中國企業(yè)走向全球化的可行性，通過探索其全球化之路，也為中國企業(yè)復(fù)制華為模式提供借鑒。

　　海外第一桶金

　　發(fā)展中國家及地區(qū)掘金

　　華為的第一個(gè)國際客戶是來自中國香港的和記電訊國際有限公司。1997年，該客戶在華為訂購了交換機(jī)及相關(guān)設(shè)備的固定線路網(wǎng)絡(luò)。在接下來的一年中，華為在俄羅斯與貝托公司成立合資企業(yè)，該企業(yè)為華為在俄羅斯組裝并生產(chǎn)開關(guān)設(shè)備。隨后，華為憑借其自身過硬的產(chǎn)品技術(shù)及價(jià)格優(yōu)勢(shì)進(jìn)入泰國、巴西和南非市場(chǎng)并開始在那里做銷售。

　　《全球化之路：中國企業(yè)跨國并購與整合》一書指出大多數(shù)中國企業(yè)在尋求國際拓展的初級(jí)階段都會(huì)優(yōu)先選擇發(fā)展中國家和地區(qū)。

　　為什么選擇發(fā)展中國家?原因有以下三點(diǎn)：

　　1

　　以中國市場(chǎng)實(shí)踐與學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，中國企業(yè)對(duì)于發(fā)展中國家具有快速增長(zhǎng)，波動(dòng)較大，體制不完善的機(jī)會(huì)型發(fā)展中市場(chǎng)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)與發(fā)展可謂駕輕就熟。

　　2

　　文化習(xí)俗相近，更容易在這些市場(chǎng)實(shí)踐并累積國際化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。

　　3

　　由于外來者債務(wù)較高，通常在發(fā)展中市場(chǎng)獲得足夠經(jīng)驗(yàn)后才選擇在發(fā)達(dá)市場(chǎng)進(jìn)一步的海外市場(chǎng)拓展。

　　國際拓展

　　由發(fā)達(dá)市場(chǎng)走向世界舞臺(tái)

　　1999年華為在美國的通訊走廊達(dá)拉斯開設(shè)了一個(gè)研究所，專門針對(duì)美國市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品。2001年，華為在荷蘭和德國簽下第一筆在發(fā)達(dá)市場(chǎng)中的銷售單;2002年，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)銷售寬帶和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。2004年，華為在葡萄牙和荷蘭市場(chǎng)取得了進(jìn)一步的發(fā)展;2005年，英國電信公司將華為評(píng)選為其下一代網(wǎng)絡(luò)的首選供應(yīng)商。發(fā)展至今，華為通過全球15個(gè)研究院/所、36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，建立起全球性的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)與研發(fā)平臺(tái)。

　　2017年中歐歐洲論壇上，華為法國公司董事長(zhǎng) Francois Quentin先生分享了他對(duì)于如何成功管理中國母公司在法國的研發(fā)中心的看法。他表示，海外研發(fā)中心成功的關(guān)鍵在于將本土的方法與研發(fā)流程及產(chǎn)品融合，華為在法的研發(fā)中心在幫助華為開拓5G市場(chǎng)中起到了積極的作用。

　　當(dāng)中國企業(yè)完全消化海外資源與能力并在本土市場(chǎng)發(fā)展出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，企業(yè)可通過國際化進(jìn)行海外市場(chǎng)拓展，在世界市場(chǎng)中發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　全球化再升級(jí)

　　與當(dāng)?shù)睾献骰锇榇蛟炜缇痴系谋镜禺a(chǎn)業(yè)鏈

　　在波蘭，華為與當(dāng)?shù)睾献骰锇橥ㄟ^打造跨境整合的本地產(chǎn)業(yè)鏈，為超過2600萬波蘭消費(fèi)者提供了穩(wěn)定快捷的通話和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，創(chuàng)造了超過300個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

　　中歐企業(yè)的合作升級(jí)正當(dāng)時(shí)，在“一帶一路”建設(shè)劃時(shí)代的背景下，越來越多的中國和歐洲企業(yè)走向世界，世界舞臺(tái)將掀起一股中國企業(yè)全球化浪潮，如何把握機(jī)遇與挑戰(zhàn)?通過中歐戰(zhàn)略學(xué)副教授陳威如深度解析華為全球化戰(zhàn)略，為您解密華為全球化之路。

　　教授點(diǎn)評(píng)

　　陳威如

　　中歐國際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)副教授

　　華為作為中國企業(yè)走向世界的開拓者，其海外成功之路有三個(gè)關(guān)鍵字“農(nóng)村包圍城市”、“快速響應(yīng)、超預(yù)期承諾”、“以奮斗者為本”。

　　一

　　農(nóng)村包圍城市：搶占邊緣市場(chǎng)與細(xì)分市場(chǎng)

　　華為成立之初，通訊行業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)被愛立信、思科、諾基亞等西方巨頭占據(jù)，華為很難在主流市場(chǎng)與他們競(jìng)爭(zhēng)。因此，任正非提出了“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，通過搶占邊緣市場(chǎng)與細(xì)分市場(chǎng)來逐步搶奪市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)。

　　1

　　邊緣市場(chǎng)

　　從歐美不關(guān)注的市場(chǎng)入手，比如俄羅斯、巴西、埃塞俄比亞等亞非拉國家，從邊緣市場(chǎng)了解情況后再進(jìn)入主流市場(chǎng)。至今，華為在美國市場(chǎng)占比仍不高，歐洲市場(chǎng)也只在德國市場(chǎng)比較好。因此，還有很大的空間成長(zhǎng)。

　　2

　　細(xì)分市場(chǎng)

　　搶占西方企業(yè)不關(guān)注的市場(chǎng)，通過研發(fā)細(xì)分產(chǎn)品來獲得市場(chǎng)。比如，2010年，華為逐步攻克了在復(fù)雜物象環(huán)境下和高速移動(dòng)條件下鐵路通信的安全性、可靠性、穩(wěn)定性和無縫覆蓋等技術(shù)難題，成為當(dāng)時(shí)全球唯一符合EIRENE(European Integrated Railway Radio Enhanced Network)規(guī)范中關(guān)于500公里時(shí)速要求的GSM-R設(shè)備商，成功應(yīng)用于中國、澳洲和歐洲等地的最現(xiàn)代化的鐵路干線。

　　二

　　“笨公司”做最困難的事情

　　華為的海外開拓之路并非一帆風(fēng)順，甚至可以說險(xiǎn)象環(huán)生，他們不僅要直面與西方通訊巨頭的商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)，還要應(yīng)對(duì)國家戰(zhàn)爭(zhēng)、核輻射等來自各方面的惡劣環(huán)境的挑戰(zhàn)，華為通過響應(yīng)速度、一切以客戶需求為目標(biāo)，用最“笨”的姿態(tài)贏得客戶的信任。

　　1

　　快速響應(yīng)，超預(yù)期承諾

　　華為始終秉承“勤能補(bǔ)拙”的理念，堅(jiān)信“唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴”。比如華為的24小時(shí)客戶電話，就是以客戶為中心，迅速響應(yīng)客戶需求，為其提供維修服務(wù)。再比如，某著名咨詢公司統(tǒng)計(jì)：世界巨頭的平均需求滿足率在80%左右，而華為超過95%。華為正是依靠超預(yù)期承諾，全面驗(yàn)證NGF網(wǎng)絡(luò)的可行性，攻克下歐洲最后的堡壘“德國電信DT”。

　　2

　　冒險(xiǎn)做最困難的事情

　　比如在戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，華為是堅(jiān)持到最后撤出的公司之一。比如，“311”福島核事故期間，在愛立信撤走后，華為緊抓機(jī)會(huì)進(jìn)入災(zāi)區(qū)，并因此獲得當(dāng)年4倍銷售額的增長(zhǎng)。華為人充分體現(xiàn)“狼”性文化，以客戶為中心，用最“笨”的辦法來贏得客戶的信任。

　　三

　　以奮斗者為本——關(guān)于人的管理

　　1

　　激勵(lì)勤奮者：全員持股制

　　華為98.93%的股份掌握在員工手中。華為的全員持股機(jī)制歷經(jīng)三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期股票激勵(lì)、寒冬期“虛擬受限股”的期權(quán)改革、08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的“飽和配股”機(jī)制。通過一系列股權(quán)激勵(lì)，不僅穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、增加員工歸屬感，員工持股也有效解決了公司快速發(fā)展過程中的融資問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

　　2

　　家長(zhǎng)制管理下的外派文化

　　華為是典型的“家長(zhǎng)制管理”，類似韓國、日本的人員管理文化。以三星為例， 第二代掌門人李健熙接掌三星后欲將其打造成世界級(jí)企業(yè)，然而現(xiàn)實(shí)不容樂觀，因此發(fā)表著名演說：“除了老婆孩子，一切都要改變”，確定了將一家二流電視機(jī)生廠商向全球最大規(guī)模的電子制造商轉(zhuǎn)型的計(jì)劃。三星首先派出大量韓國本土人才到當(dāng)?shù)貙W(xué)習(xí)語言和文化、熟悉當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境，繼而開拓整個(gè)世界市場(chǎng)并大獲成功。移動(dòng)行業(yè)獨(dú)立分析師賀拉斯·德迪烏(Horace Dediu)分析認(rèn)為華為就像曾經(jīng)的三星。華為將大批國內(nèi)市場(chǎng)的高級(jí)主管”趕”向國外，將成功的國內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用于海外市場(chǎng)的開拓，為華為創(chuàng)建了成功的全球市場(chǎng)體系。

　　任正非說：“在這樣的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強(qiáng);一個(gè)民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛;一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息?！逼髽I(yè)發(fā)展到一定程度，都會(huì)面臨本土市場(chǎng)飽和的問題，此時(shí)，不管是主動(dòng)還是被動(dòng)，企業(yè)向全球化轉(zhuǎn)型也成為趨勢(shì)。

　　企業(yè)走向全球化首先需要大量全球化人才，這樣的人才必須具有二元性，即：本地化與全球宏觀系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力的二元性，企業(yè)文化與專業(yè)能力的二元性。

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