學(xué)會未雨綢繆

    由于銷售區(qū)域的廣大，各地文化及生活習(xí)慣的差異性，要求渠道建設(shè)將是一個長期的工作，如果不考慮讓廣大的人民知道如何得到更多實惠的辦法，再好的渠道設(shè)計及管理只能是短期的行為，“人民還是會用腳來投你的票”。

    最初，我們通過終端賣場來壓制上游廠家，迫使其讓利降價，以至我們的民族品牌們常常壯士斷腕，自相殘殺，沒有被國外品牌巨鱷吞并，自己卻倒在了前進(jìn)的路上，前些年國產(chǎn)手機就是顯著的例子；最近，我們的賣場們又開始了前赴后繼地實現(xiàn)著革命先驅(qū)變成革命先烈的壯舉，據(jù)統(tǒng)計中國2001年至2005年3000平以上的大型零售賣場的倒閉率是世界第一的，而沃爾瑪、百思賣又在虎視眈眈。在國內(nèi)，目前唯一有競爭優(yōu)勢的就是我們的渠道，由于具有中國特色，短期內(nèi)外資很難介入，在全國各地，我們會發(fā)現(xiàn)超級零售終端是外資控制，渠道商中的巨無霸還是本土的。但現(xiàn)在外資超大渠道商沒有介入，不等于他永遠(yuǎn)不介入，實際上沃爾瑪、麥德龍在國外本身就是大的渠道商。

    廠家的資源不可能無限制的投放，促銷價格不可能一降再降，隨著信息化程度越來越高，渠道商獲取超額利潤也不可能再建立在信息不對等的價格不斷高起上了，所以當(dāng)前中國的渠道經(jīng)理們的使命應(yīng)該是考慮在維護平臺正常運行和管道通暢的同時，盡快考慮如何降低渠道成本，真正增強渠道的競爭力，授之魚，不如授之以漁。

    家電渠道應(yīng)用B2B2C實現(xiàn)成本控制

    我們靠廉價的人員工資和忽略不記的運費（2002年臨沂發(fā)到山東省內(nèi)各地的運費每立方米是用角來計算的），來支撐著我們渠道間巨大的成本的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，現(xiàn)在北京、上海、廣州、深圳的各公司都以人力成本為企業(yè)第一成本。渠道經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)“平衡”、“協(xié)調(diào)”、“解決”的工作越來越難，總有一天原來的競爭優(yōu)勢不再存在，該保護的也保護不了。但凡人力成本高的國家（基本是發(fā)達(dá)國家），他們已經(jīng)開始嘗試通過電子商務(wù)的手段來降低渠道間的成本，以保證利潤不流失，同時具有競爭優(yōu)勢。電子商務(wù)是微利時代的產(chǎn)物。

    所以，我們建議企業(yè)在對渠道進(jìn)行大量物資投入的同時，著手大力開發(fā)和建設(shè)ERP、CRM管理軟件系統(tǒng)、網(wǎng)上支付系統(tǒng)，渠道經(jīng)理們應(yīng)該學(xué)習(xí)和掌握這些現(xiàn)代化的知識和管理工具，并在渠道間傳播和普及，將渠道商納入現(xiàn)代化的電子商務(wù)管理平臺上來，從而提高他們的資金運做效率、客戶管理和服務(wù)能力，渠道里的高成本下來了。

    舉例，實現(xiàn)同樣的1000萬元銷售額，存利潤率5%既50萬元，傳統(tǒng)渠道的資金投入至少200萬元，資金回報率25%，而應(yīng)用的電子商務(wù)，同樣的渠道，資金投入不會超過50萬元，資金回報率100%，同時電子商務(wù)使得渠道的經(jīng)營成本會下降60%，既在保證利潤率不降低的前提下，商品零售價降低了9%-18%。而這9%-18%就是給消費者帶來的實實在在的利益，因此從消費者的角度來講，在產(chǎn)品質(zhì)量不降低，產(chǎn)品本身的價值沒有貶值的情況下，高效的渠道管理帶來的渠道成本降低，將會促進(jìn)家電產(chǎn)業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈的良性循環(huán)。