格力、美的、海爾三軍領(lǐng)跑的地位十分鞏固，發(fā)展勢(shì)頭迅猛。而華凌、揚(yáng)子、新飛、雙鹿等企業(yè)則淪陷為區(qū)域小品牌，發(fā)展空間不明。盡管志高、格蘭仕、海信、科龍等企業(yè)厚積薄發(fā)，具備了領(lǐng)導(dǎo)者潛力，但仍在尋找著“做大做強(qiáng)”躋身大品牌之列的突破口。

　　造成目前這種格局的原因是錯(cuò)綜復(fù)雜的。筆者以為，主要集中在三個(gè)方面：第一、市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)過度；第二、消費(fèi)習(xí)性所致；第三、持續(xù)價(jià)格戰(zhàn)消耗。

　　市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)過度

　　與國(guó)內(nèi)其它很多產(chǎn)業(yè)相比，家電，特別是空調(diào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，從發(fā)展之初就處于一個(gè)完全開放式的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下。因此，也就出現(xiàn)了，在空調(diào)行業(yè)發(fā)展之初，技術(shù)、品牌占據(jù)優(yōu)勢(shì)的日資企業(yè)，如松下、三菱電機(jī)、夏普等品牌，占據(jù)了市場(chǎng)的主要份額，也在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)引領(lǐng)著國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)的發(fā)展走勢(shì)。

　　在開放的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)內(nèi)企業(yè)，如海爾、格力、春蘭、科龍等品牌則通過模仿學(xué)習(xí)、革新創(chuàng)造，很快就積累了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了后來者居上，從而成功突破了日資品牌獨(dú)攬市場(chǎng)的格局。

　　今天，國(guó)內(nèi)空調(diào)企業(yè)已經(jīng)牢牢占據(jù)著市場(chǎng)的主要份額。而日資企業(yè)則成為昨日黃花，韓資企業(yè)LG、三星等在中國(guó)市場(chǎng)上更是曇花一現(xiàn)。歐美企業(yè)，如開利、伊萊克斯等多年來在中國(guó)市場(chǎng)上，飽受國(guó)內(nèi)對(duì)手在價(jià)格、成本、營(yíng)銷等方面的競(jìng)爭(zhēng)擠壓，始終無法擠身行業(yè)主流品牌之列。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)在短短十多年時(shí)間內(nèi)迅速崛起，正是得益于國(guó)家對(duì)于空調(diào)市場(chǎng)的放開。相對(duì)于彩電領(lǐng)域在發(fā)展之初，受到了國(guó)家在政策等多方面的支持，多數(shù)均是國(guó)有企業(yè)。空調(diào)企業(yè)在發(fā)展之初，國(guó)家既沒有明確的優(yōu)惠支持，也沒有政策上的限制條件。于是，空調(diào)業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出“天高任鳥飛”的空前繁榮景象。國(guó)有資本、民營(yíng)個(gè)體、國(guó)外資本紛紛進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，大大活躍了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成熟度，推動(dòng)了行業(yè)的快速升級(jí)轉(zhuǎn)變，從萌芽、成長(zhǎng)、發(fā)展、成熟期，不過短短二十年時(shí)間。

　　正因?yàn)槭袌?chǎng)的開放，才沒有導(dǎo)致由政府優(yōu)惠政策扶持而出現(xiàn)的“規(guī)模大、實(shí)力弱”的國(guó)有企業(yè)畸形，也沒有出現(xiàn)受地方政府保護(hù)恩惠的區(qū)域性中型企業(yè)。而是通過市場(chǎng)化的運(yùn)作和調(diào)節(jié)，逐步形成了一批實(shí)力強(qiáng)、規(guī)模大的行業(yè)巨頭，以及在不斷尋找突破口、力爭(zhēng)做大做強(qiáng)的小企業(yè)。

　　消費(fèi)習(xí)性所致

　　空調(diào)產(chǎn)品不同于其它。首先，它屬于耐用消費(fèi)品，消費(fèi)者對(duì)于品牌的認(rèn)知度很強(qiáng)。其次，它經(jīng)歷了從奢侈消費(fèi)品向大眾消費(fèi)品的過渡和演變。再者，它素來有“三分質(zhì)量七分服務(wù)”之說，對(duì)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力要求較高。

　　對(duì)于耐用消費(fèi)品，特別是像空調(diào)這樣使用壽命長(zhǎng)達(dá)8—10年的產(chǎn)品而言，消費(fèi)者更關(guān)注品牌。品牌背后折射出產(chǎn)品的品質(zhì)和性能優(yōu)勢(shì)的優(yōu)勢(shì)，因此空調(diào)消費(fèi)更講究品牌化。

　　特別是在經(jīng)歷了價(jià)格戰(zhàn)的陣痛后，消費(fèi)者更進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)品牌的依賴性。同時(shí)，受制于消費(fèi)者的認(rèn)知和接受能力，不可能認(rèn)知和記憶更多的品牌。因此，空調(diào)業(yè)的大品牌只能保持在3-5個(gè)左右。

　　另外，國(guó)內(nèi)獨(dú)特的“城鄉(xiāng)市場(chǎng)二元化”結(jié)構(gòu)，也給許多小企業(yè)的發(fā)展保留了空間。特別是在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)上，受制于產(chǎn)品的耐用性，除了品牌，更多的還會(huì)關(guān)注價(jià)格。因此，許多小企業(yè)通過低成本運(yùn)作的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)上獲得了一定的市場(chǎng)份額和發(fā)展空間。

　　多年前，當(dāng)空調(diào)還是奢侈消費(fèi)品時(shí)，集中了國(guó)內(nèi)最高端的消費(fèi)群體，也培養(yǎng)了這類消費(fèi)群體的習(xí)慣，關(guān)注產(chǎn)品本身的內(nèi)在功能和品質(zhì)、享受品牌帶來的社會(huì)地位提升和價(jià)值增值。因此，這給許多大品牌，特別是一些日韓、歐美等國(guó)家的品牌，在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展預(yù)留了空間和份額。

　　眼下，空調(diào)已經(jīng)演變成了大眾消費(fèi)品。這一塊市場(chǎng)空間巨大、發(fā)展前景也廣闊，屬于中國(guó)最主流、最大的消費(fèi)群體。他們安于空調(diào)帶來的生活品質(zhì)的變化，但是更考慮空調(diào)的實(shí)用價(jià)值。因此，他們?yōu)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展和崛起提供了空間。更為一些大企業(yè)的規(guī)�；瘮U(kuò)張、做大做強(qiáng)提供了廣闊的沃土。

　　空調(diào)服務(wù)的特性多年來一直傳承。一方面，空調(diào)銷售之后的重要環(huán)節(jié)便是安裝等服務(wù)措施是否配套和支持，這將影響到空調(diào)的正常使用另一方面，空調(diào)作為季節(jié)性消費(fèi)特征明顯的產(chǎn)品，服務(wù)力量的強(qiáng)弱往往成為企業(yè)銷量越大越小的分水嶺。旺季時(shí)，規(guī)模大的企業(yè)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)完善，銷量穩(wěn)步提升，與此同時(shí)，規(guī)模小的企業(yè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)不健全，進(jìn)一步限制了其銷量的提升。

　　持續(xù)價(jià)格戰(zhàn)消耗

　　價(jià)格戰(zhàn)在國(guó)內(nèi)許多領(lǐng)域和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都在不斷上演。而唯有空調(diào)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)最為壯觀和激烈。兩個(gè)例子最具代表性：從2001年到2004年間，國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的平均利潤(rùn)直線下滑，降幅達(dá)50%以上。同期，空調(diào)企業(yè)的數(shù)量卻從最高峰時(shí)期的近500家減少到不足100家。國(guó)內(nèi)主流品牌一匹空調(diào)的價(jià)格從2001年的2000多元，到2003年，售價(jià)跌破千元，最低至666元。樂華甚至打出了“空調(diào)白菜價(jià)”的口號(hào)。

　　經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的持續(xù)大幅下滑，給空調(diào)企業(yè)的生存與發(fā)展造成了巨大阻礙。價(jià)格戰(zhàn)在推動(dòng)了行業(yè)的全面發(fā)展、快速普及的同時(shí)，也掀起了行業(yè)重組洗牌的大幕。樂華、迎燕、東洋、天元、先科等企業(yè)，無一不是因?yàn)樯黼[價(jià)格戰(zhàn)泥潭后，而被資金鏈斷裂事件所拖累致死。而澳柯瑪、古橋等企業(yè)卻是因?yàn)樾袠I(yè)利潤(rùn)持續(xù)下滑，不足以支撐或滿足企業(yè)的盈利目標(biāo)，從而退出空調(diào)業(yè)轉(zhuǎn)投他行。

　　可以肯定的是，價(jià)格戰(zhàn)對(duì)所有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)資源都造成了巨大的沖擊。從2004年以來，曾經(jīng)很長(zhǎng)一段時(shí)間，空調(diào)市場(chǎng)上一度沉靜的可怕，千元以下的特價(jià)機(jī)基本絕跡。這實(shí)際上已經(jīng)充分拉開了空調(diào)企業(yè)的重組洗牌大幕。萬古不變的道理卻是，大企業(yè)通過價(jià)格戰(zhàn)，盡管利潤(rùn)遭遇了下滑的挑戰(zhàn)，但以透支未來發(fā)展利潤(rùn)為代價(jià)，還是達(dá)到了淘汰競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和同行的目的，市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)—步強(qiáng)化和集中。于是同時(shí)，實(shí)力較弱的企業(yè)，無論是被動(dòng)或是主動(dòng)參與價(jià)格戰(zhàn)，自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和盈利能力得受到了巨大的傷害和挑戰(zhàn)，只能以收縮、調(diào)整為主題，進(jìn)行休養(yǎng)生息、積累力量。因此，這樣一來，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差距被時(shí)間進(jìn)一步放大。

　　于是，當(dāng)今年許多空調(diào)企業(yè)面臨著銅等原材料的持續(xù)暴漲，在供大于求的市場(chǎng)背景下，還是采取了自發(fā)式的統(tǒng)一漲價(jià)策略，無疑是一種新的變化。

　　但是，多年來受制于價(jià)格隨供求關(guān)系變化而波動(dòng)的理論影響，許多企業(yè)在自身盈利并不具備條件的背景下，仍然大膽而盲目的展開了降價(jià)促銷，參與到價(jià)格戰(zhàn)中去。顯然，這是荒誕而無知的。

　　因此，透過今年企業(yè)的統(tǒng)一漲價(jià)，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，價(jià)格走勢(shì)只受生產(chǎn)成本所左右，其它外界的一切信息都是在誤導(dǎo)。但是，在之前，價(jià)格戰(zhàn)卻讓許多企業(yè)失去了確立行業(yè)中間力量地位的實(shí)力和時(shí)間。

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