中國(guó)改革開放30年，經(jīng)濟(jì)騰飛30年。

    但是，中國(guó)企業(yè)真正進(jìn)入海外市場(chǎng)投資辦廠、建立自己的海外生產(chǎn)基地，也不過才10年時(shí)間。在這10年中，“走出去”的口號(hào)雖然被眾多人高喊，但并不是所有的中國(guó)企業(yè)都能真正邁出國(guó)際化的第一步。有些企業(yè)在“走出去”之初雄心勃勃，未幾就知難而退、淺嘗輒止、甚至一敗涂地。

    唯有家電企業(yè)，在眾多企業(yè)中全行業(yè)成功“走出去”。雖個(gè)別企業(yè)偶有反復(fù)，也有一些深刻教訓(xùn)，但通過自身實(shí)踐，中國(guó)家電企業(yè)基本可以代表10年來在海外投資辦廠的中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，全方位地展示了中國(guó)企業(yè)在海外投資擴(kuò)張的成績(jī)與問題。

    因此，為了總結(jié)10年來中國(guó)企業(yè)在海外投資辦廠、建立自己的海外生產(chǎn)基地的一些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，《中國(guó)投資》對(duì)TCL集團(tuán)、康佳、海信、長(zhǎng)虹等多家中國(guó)家電企業(yè)進(jìn)行了深入采訪。

    通過采訪，本刊對(duì)“中國(guó)企業(yè)在海外投資辦廠、建立自己的海外生產(chǎn)基地”得出的結(jié)論：中國(guó)家電企業(yè)對(duì)外直接投資（ODI）已經(jīng)取得階段性成果，在部分發(fā)展中國(guó)家取得成功，在進(jìn)軍歐盟、美國(guó)市場(chǎng)方面，也正在積累經(jīng)驗(yàn)。

    總之，中國(guó)家電企業(yè)在海外投資擴(kuò)張的第一步已經(jīng)順利邁出，為其他行業(yè)“走出去”開了一個(gè)好頭。

    TCL的新“拿來主義”

    海外投資，要數(shù)TCL的行動(dòng)最早。

    1996年，李東生在做一單兼并生意時(shí)，意外接手了一個(gè)越南工廠，由此開始了TCL的海外之旅。

    在過去的10年中，TCL集團(tuán)的“野戰(zhàn)軍”在十幾個(gè)國(guó)家摸爬滾打，摸索了很多經(jīng)驗(yàn)，其中最值得稱道的是其靈活的投資策略。從自己一磚一瓦投資興建工廠到合資建廠再到改造當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有的工廠，TCL把“拿來主義”發(fā)揮得淋漓盡致。

    最初，在越南市場(chǎng)，TCL自己100％投資來建造工廠。后來他們發(fā)現(xiàn)，自己根本沒有必要自建工廠，因?yàn)樵侥袭?dāng)?shù)匾呀?jīng)有建成的工廠，而且處于產(chǎn)能過剩的狀態(tài)。

    TCL海外部負(fù)責(zé)人回憶：“發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)，我們把越南工廠稍微改裝一下，把系統(tǒng)建立起來，就可以為我所用，成為TCL自己的工廠。這個(gè)工廠盡管資本上不是TCL的，但是工廠的整個(gè)產(chǎn)能、效率都是TCL的”。

    有了越南的經(jīng)驗(yàn)之后，TCL就基本采用這種合作方式。比如在菲律賓，TCL就是采用了合作的方法，控制了當(dāng)?shù)毓�廠的一條生產(chǎn)線，然后派人去全部改造。其結(jié)果是，TCL不用自己去應(yīng)付當(dāng)?shù)氐囊磺惺挛�，就只要管好自己的這條生產(chǎn)線。這相當(dāng)于TCL在菲律賓當(dāng)?shù)刈饬艘粋�(gè)車間。這種方式，最適用于那些當(dāng)?shù)夭孰姌I(yè)有一定基礎(chǔ)的國(guó)家和地區(qū)。

    到投資印尼的時(shí)候，TCL又改變了策略。當(dāng)時(shí)，在印尼沒有適合的工廠。于是，TCL說服了在當(dāng)?shù)氐囊粋�(gè)合作伙伴，條件是“你投資建廠，TCL可以保證兩年內(nèi)做50萬(wàn)臺(tái)彩電”。

    其實(shí)，合作伙伴原來是做化妝品生產(chǎn)的，根本沒有做過家電，但是它有錢，有廠房，有設(shè)備，而且想轉(zhuǎn)型。就這樣，通過向?qū)Ψ奖ＷC一定的生產(chǎn)回報(bào)率，雙方簽訂了合作合同.后來這些模式被越分越細(xì)，也越做越成熟。

    “到了俄羅斯以后，我們更加精了。根本就不做一個(gè)工廠，而是控制三四個(gè)工廠，根據(jù)各自的條件，隨便組合�！痹撠�(fù)責(zé)人表示，“掌握了核心技術(shù)，TCL在海外發(fā)展出這套行之有效的‘工廠改造法’，根本就不需要TCL自己投資建廠，而是更多采用改造當(dāng)?shù)乩瞎�廠，說服當(dāng)?shù)乜蛻敉顿Y建廠，或者采取‘組合工廠’的辦法”。

品牌至上

    與其它家電企業(yè)先從發(fā)展中國(guó)家練兵、然后再進(jìn)軍歐美不同，海信一開始就把歐洲作為重要的品牌推廣基地，步步為營(yíng)，頑強(qiáng)地打造海信品牌。

    從海信的整體規(guī)劃上就可以看出，全球化發(fā)展戰(zhàn)略在海信集團(tuán)的重要位置。海信總裁于淑珉提出，海信的全球化發(fā)展目標(biāo)是：“到2010年，海信預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元人民幣，海外產(chǎn)品和服務(wù)的收入比重將占到集團(tuán)總銷售收入的40%”。

    目前，海信集團(tuán)擁有南非、匈牙利、法國(guó)三個(gè)海外電視生產(chǎn)基地，并會(huì)根據(jù)需要在海外建立新的生產(chǎn)基地。

    其中，匈牙利是海信選中的進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)的完美跳板。匈牙利政局穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)平穩(wěn)，貨幣實(shí)現(xiàn)了自由兌換，這些都是海信選擇匈牙利的重要原因。同時(shí)，匈牙利擁有相對(duì)廉價(jià)的勞動(dòng)力，可以生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品。匈牙利的民眾受教育程度和市場(chǎng)環(huán)境都非常好，稅收是歐洲第二低的國(guó)家。

    匈牙利的國(guó)家發(fā)展計(jì)劃是：在2015年以前，該國(guó)經(jīng)濟(jì)達(dá)到歐盟的平均經(jīng)濟(jì)水平。因而匈牙利對(duì)吸引外資的態(tài)度十分積極。在匈牙利投資設(shè)廠，然后銷售到歐洲市場(chǎng)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有國(guó)界，沒有關(guān)稅，成本更低，利潤(rùn)更大。

    除了在匈牙利的成功外，海信新聞發(fā)言人朱書琴還表示，在南非，海信的成績(jī)也令人刮目相看：“南非海信已經(jīng)成為南非地區(qū)電視第一品牌”。

    根據(jù)全球最具權(quán)威的耐用消費(fèi)品零售市場(chǎng)研究公司GFK公布的南非市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示：海信彩電銷量約占南非市場(chǎng)的15％，的確成為當(dāng)?shù)夭孰姷谝黄放啤?

    康佳負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)的香港康佳總經(jīng)理?xiàng)顕?guó)和持同樣觀點(diǎn)：做品牌是中國(guó)家電企業(yè)在海外擴(kuò)張的唯一持久方式。

    楊國(guó)和總經(jīng)理介紹：目前，康佳在美國(guó)已經(jīng)擁有了自己的研發(fā)工廠。同時(shí)，康佳品牌彩電在澳大利亞、中東、東南亞均已取得行業(yè)“三甲”的業(yè)績(jī)。其中，在澳洲更占到20%左右的市場(chǎng)份額。

    此外，康佳在推出的“1568大航海計(jì)劃”中，準(zhǔn)備在海外建立四個(gè)生產(chǎn)基地：墨西哥基地、印尼基地、匈牙利基地、泰國(guó)基地。

    技術(shù)適應(yīng)海外市場(chǎng)

    研發(fā)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的海外基地來說，并非僅僅是停留在高深莫測(cè)的理論層面的數(shù)字與符號(hào)。實(shí)際上，研發(fā)是一個(gè)企業(yè)在海外擴(kuò)張過程中實(shí)實(shí)在在的需求，是每天都擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問題。

     一個(gè)地方的市場(chǎng)就是一個(gè)小世界，是一個(gè)獨(dú)立體系。

    在海外生產(chǎn)的產(chǎn)品，不可能是對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的簡(jiǎn)單復(fù)制，不改造就根本沒有競(jìng)爭(zhēng)力。

    因此，從這個(gè)意義來說，海外生產(chǎn)必須有研發(fā)團(tuán)隊(duì)。其研發(fā)的內(nèi)容至少要涉及產(chǎn)品的制式、外觀、安全標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換等問題。因此，因地制宜地研發(fā)適合該地區(qū)的產(chǎn)品是必須的。例如，越南是潮濕、酷熱之地，而俄羅斯卻是寒冷而干燥的環(huán)境，那么，這兩個(gè)地方對(duì)彩電的質(zhì)量要求就不一樣。就算把中國(guó)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品直接拿過去，也無(wú)法銷售，因此必須就地改裝。

    還有另一種情況。當(dāng)前，歐洲市場(chǎng)越來趨向兩極化發(fā)展，即A類品牌和OEM品牌兩大類。其中A類品牌基本占到60%左右的市場(chǎng)，市場(chǎng)挑戰(zhàn)性非常強(qiáng)。海信海外市場(chǎng)負(fù)責(zé)人說：“在平板快速發(fā)展而導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)大洗牌的局面中，作為中國(guó)企業(yè)，海信也面臨著難得的機(jī)遇，即必須在盡可能短的時(shí)間內(nèi)快速擴(kuò)張，并迅速成為A類品牌”。

    有了不同的市場(chǎng)，就有了對(duì)產(chǎn)品不同的要求。研發(fā)隊(duì)伍的培養(yǎng)刻不容緩。

    據(jù)悉，目前，海信集團(tuán)已經(jīng)形成了2500人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。2006年，海信的研發(fā)投入占總收入的5%。預(yù)計(jì)到2010年，海信集團(tuán)技術(shù)研究開發(fā)投入將超過全集團(tuán)銷售收入的5％，技術(shù)開發(fā)人員總數(shù)應(yīng)達(dá)到4200人的規(guī)模。

    朱書琴還透露，在領(lǐng)先技術(shù)方面，未來幾年，海信將在美國(guó)、歐洲、南非等地設(shè)立研發(fā)中心，以完全與市場(chǎng)接軌的研發(fā)速度順應(yīng)市場(chǎng)需要，提升海信在全球研發(fā)的效率和信息的共享。

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