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科龍如何挺過“病危期”？
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http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2007-5-22
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如何挺過“病危期”？
2008-2009年中國熱水器行業(yè)研究咨詢報告 經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國熱水器行業(yè)已經(jīng)從最初的小而少發(fā)展到現(xiàn)在的大而多，產(chǎn)品類型也隨著技術(shù)的2008-2010年中國冰箱行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)2008-2010年中國洗衣機(jī)行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及發(fā) 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)2008-2010年中國數(shù)字電視行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)
從2005年7月海信與原科龍控股方顧雛軍達(dá)成收購科龍意向，到2006年4月24日科龍電器正式宣布海信以6.8億元完成對顧所持科龍股份的收購，再到2006年12月14日實現(xiàn)股權(quán)過戶真正完成收購，前后歷經(jīng)17個月……這起中國家電業(yè)迄今規(guī)模最大、收購資金最多、難度最大且一度不被看好的并購案才算最后板上釘釘。
然而，眾所周知，更復(fù)雜、更艱難的是并購之后的整合。尤其是這一次。
銷售規(guī)模上，整個海信的銷售規(guī)模遠(yuǎn)比科龍大得多，但是在白色家電領(lǐng)域，科龍的產(chǎn)能規(guī)模、技術(shù)實力與品牌影響力又遠(yuǎn)在海信之上，而且由于地域、體制上的差異，兩家企業(yè)的戰(zhàn)略訴求、管理風(fēng)格與內(nèi)部文化也相去甚遠(yuǎn)。
何況，海信也算不上一個經(jīng)驗豐富、手段純熟的收購高手。除了幾筆小型收購，它長期以來都以埋首于內(nèi)部、以作內(nèi)生式平滑增長的風(fēng)格而著稱。
尤其是自從2005年5月5日科龍電器因涉嫌違反證券法規(guī)被證監(jiān)會立案調(diào)查，再到2005年7月29日顧雛軍被捕，動蕩中的科龍已成為一家瀕臨破產(chǎn)、訴訟纏身、股權(quán)被封、賬戶凍結(jié)、大股東人身自由受限而幾近四面楚歌的企業(yè)。
整合之難，可想而知。
正如科龍現(xiàn)任董事長湯業(yè)國所說：2005年9月的科龍就像一個已經(jīng)下了病危通知的病人，隨時都有可能死掉，充滿著不確定性。
在這樣的情況下，海信如何救贖病入膏肓的科龍？海信這個外來者又該如何處理科龍內(nèi)外異常龐雜的資本市場關(guān)系、法律關(guān)系、政府關(guān)系、銀行關(guān)系、上下游關(guān)系？在必然經(jīng)歷艱難的磨合期，科龍又有著怎樣的驚心動魄？
2007年4月23日，科龍2006年年報出爐——2006年科龍已實現(xiàn)贏利�？讫埵欠褚呀�(jīng)走過了艱難的整合期？未來還將面臨什么樣的問題和挑戰(zhàn)？
為此，《中外管理》初春南下順德走進(jìn)科龍，深度訪談了從總裁、副總裁、部門主管到基層員工、離職員工以及科龍的合作伙伴等各方面十多人，初步勾勒出了一個搶救科龍、穩(wěn)住科龍的全過程。回頭翻看這一注定載入中國企業(yè)并購史的經(jīng)典案例，其中曲折磨難，扣人心弦，也發(fā)人思索。
科龍走出重癥監(jiān)護(hù)室
“我原來一根白發(fā)都沒有……”對《中外管理》說這話時，原海信集團(tuán)副總裁、科龍集團(tuán)董事長湯業(yè)國指了指自己的頭。每天都要面對千頭萬緒的科龍歲月，讓他的頭發(fā)白了很多。
2005年9月，以湯業(yè)國為首的27個北方人來到了廣東順德。在這里，他們不僅要適應(yīng)南方炎熱的天氣、清淡的飲食，還有對親人無休止的思念，更是要頂著“既要治病，還要跑長跑”的壓力，來面對一切艱辛和困難。
因為他們的使命，是拯救科龍。
當(dāng)時的科龍，正面臨著來自銀行、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等方面越來越大的壓力，乃至于不斷遭遇起訴、停止供貨和銷售。“老科龍”、時任科龍副總裁林瀾說：“科龍在此期間是在政府與銀行的協(xié)調(diào)與支持下維持資金運營與周轉(zhuǎn)，資金情況可謂朝不保夕。除了部分海外OEM業(yè)務(wù)，科龍生產(chǎn)幾乎全面陷入停頓�！�
“當(dāng)時的情形，如果把科龍比喻成一個病人，我們接手時已經(jīng)下了病危通知。”受命于危難的湯業(yè)國如是說。
面對垂危中的科龍，當(dāng)務(wù)之急是恢復(fù)生產(chǎn)。只有讓生產(chǎn)線先轉(zhuǎn)起來，才有可能形成良性循環(huán)。海信集團(tuán)董事長周厚健等人分析，這時科龍最虛弱也是最關(guān)鍵的是三個環(huán)節(jié)：資金、供應(yīng)、市場。只有穩(wěn)住這三方局勢，科龍才能做到恢復(fù)生產(chǎn)、持續(xù)運轉(zhuǎn)。為此，海信必須首先切入科龍最核心的產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，這樣既可以掌控科龍的現(xiàn)金流，又能恢復(fù)外部各利益相關(guān)者對科龍的信心，繼續(xù)向科龍供貨、供資金。
也是基于上述分析，具有開創(chuàng)意義的“銷售代理協(xié)議”應(yīng)運而生。
該協(xié)議做出如此規(guī)定：海信集團(tuán)旗下的海信營銷公司將先付給科龍電器累計不超過6億元的啟動資金(海信后來事實上投入的啟動資金為3.01億元)。這筆啟動資金作為預(yù)付款購買科龍產(chǎn)品，同時海信營銷公司將獲得科龍電器內(nèi)銷產(chǎn)品的銷售代理權(quán)，負(fù)責(zé)向下游商家提供商品和收取貨款回籠，并按科龍產(chǎn)品銷售額收取1%的代理費，在保全科龍原有銷售體系的同時，海信營銷公司協(xié)助科龍全面推廣產(chǎn)品。 - ■ 與【科龍如何挺過“病危期”？】相關(guān)新聞
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