從無休止地要求低價、無償占用貨款，到收繳場地租賃費、促銷員管理費、燈箱維護費、過節(jié)贊助費等各種進店費用，家電連鎖企業(yè)的利潤多來自對制造商的不斷擠壓。

    雖然收取“價外費”是全球連鎖零售企業(yè)的通例，但在成熟的市場環(huán)境中，連鎖企業(yè)盈利模式的根本是通過供應鏈獲利。這正是中國家電連鎖毛利率遠低于百思買（20%以上）的根本原因，并日益成為家電連鎖企業(yè)的致命弱點。

    如果不能及時彌補這個弱點，國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)的盈利頂點將會提前到來。而渠道商的擠壓，也使得家電廠商沒有充裕的資金加大研發(fā)力度、提升產(chǎn)品品牌和競爭力。有關數(shù)據(jù)顯示：2005年中國家電行業(yè)平均利潤率僅為0.6%；去年1-2月，家電銷售收入增速為3.8%，利潤率增速卻為-6.8%；預計2007年中國彩電業(yè)將面臨全行業(yè)虧損。

    為改善現(xiàn)有局面，零供關系開始出現(xiàn)以消費者導向和供應鏈整合為特征的新潮流。去年7月，蘇寧推出“3C+”模式，主張與廠商共同研發(fā)個性化產(chǎn)品，提升整個供應鏈的經(jīng)營品質(zhì)。今年4月27日，國美與海爾簽署戰(zhàn)略協(xié)議，定單總金額高達100億元，國美將不再向海爾收取合同外的費用及進場費，雙方交易透明化。種種跡象都預示著，零供雙方的“冷戰(zhàn)思維”逐漸開始融化。

    “冷戰(zhàn)思維”的融化

    蘇寧已經(jīng)與摩托羅拉、海爾、三星等廠商實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)從訂單、發(fā)貨、入庫和銷售匯總等數(shù)據(jù)的實時傳遞與交流。到目前為止，蘇寧與廠商的供應鏈整合成效較好。如蘇寧ERP系統(tǒng)上線后，供貨時間縮為2.5個小時，半年即節(jié)省物流費用3000萬，同時還通過向合作廠商出售消費者數(shù)據(jù)，獲得了另一筆收入。

    在產(chǎn)品研發(fā)方面，蘇寧曾與海爾合作成立了新產(chǎn)品研發(fā)部，蘇寧提供其8000萬的消費者數(shù)據(jù)給海爾研發(fā)部門作為參考。雙方共同研發(fā)的首款A9系列流媒體彩電，到2005年11月，對海爾電視的貢獻率就已接近40％。

    當然，蘇寧與廠商在合作時也遇到了一些問題。如2006年國慶黃金周，在蘇寧的高壓下，索尼、三星等外資平板電視被迫大幅降價。若廠商通過供應鏈整合后獲得的收益全都在蘇寧的擠壓下讓給消費者，那么廠商與蘇寧合作的積極性就會受到影響。另外，蘇寧與廠商之間的合作不具備排它性，因此如何確保穩(wěn)定性和長期性是個難題。

    作為中國家電渠道商和制造商的老大，國美和海爾具備打造新型戰(zhàn)略合作模式的基礎。當然，兩者有較長合作的歷史，而近年來訂單金額不斷上升，頻繁開展共同促銷活動，也能部分促進其“婚姻”穩(wěn)定。