海爾集團的發(fā)展經(jīng)過了四個階段。正是得益于健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)，海爾集團在短短的幾年間成為國內(nèi)家電行業(yè)的旗艦，成為較早走出國門并在國外享有很高知名度的中國企業(yè)。目前，海爾集團旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，并已建立具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，全球營業(yè)額超過1000億元。

    組織結(jié)構(gòu)

    企業(yè)組織結(jié)構(gòu)屬于COSO內(nèi)部控制框架中的控制環(huán)境范疇，它直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹與執(zhí)行。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大或?qū)嵤┒嘣�化�?jīng)營戰(zhàn)略時，出于效率經(jīng)營的需要，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，從而促進內(nèi)部控制變革。從某種程度上說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷推動了內(nèi)部控制的健全與發(fā)展。

    在海爾發(fā)展的23年中，為了營造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的機制，保持企業(yè)的高效運作和對市場的快速反應(yīng)能力，其組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過了一系列動態(tài)的調(diào)整。

    起初，海爾實行直線職能制。隨著海爾銷售額的日益擴大，這種職能型組織結(jié)構(gòu)使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)者工作繁雜，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營中的戰(zhàn)略性問題。

    從1994年開始，海爾開始采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。然而，對于各個事業(yè)部來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)仍是集權(quán)式，不利于事業(yè)部的長遠發(fā)展。

在海爾內(nèi)部，每名員工既是責(zé)任者又是管理者，從而將傳統(tǒng)的企業(yè)管理是少數(shù)人的事轉(zhuǎn)變?yōu)槿�體員工的事。這種全方位的管理使管理的各要素全部處于控制之下，使各項管理工作都確定了主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、復(fù)審者、工作程序等，使企業(yè)成為責(zé)權(quán)明確的組織管理系統(tǒng)，通過自控、互控和�？匦纬闪藝�(yán)密的控制系統(tǒng)。

    財務(wù)控制體系

    海爾采用了SAP公司提供的ERP系統(tǒng)。實施ERP后，顧客訂單不但1天內(nèi)完成“客戶——商流——工廠計劃——倉庫——采購——供應(yīng)商”的過程，而且準(zhǔn)確率極高。對于每筆收貨，掃描系統(tǒng)能夠自動檢驗采購訂單，防止暗箱收貨，而財務(wù)在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務(wù)人員從繁重的記賬工作中解放出來，進行真正的財務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)督，效率與準(zhǔn)確性比以前有了很大提高

    于是，海爾再次對事業(yè)部制進行了調(diào)整，建立了事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)，即在事業(yè)部的基礎(chǔ)上成立了兩級利潤中心，一級成本中心。集團總部下設(shè)集團本部一級利潤中心，本部下設(shè)事業(yè)部二級利潤中心，工廠為成本中心。在兩級利潤中心，集團本部是很重要的協(xié)調(diào)部門，重要的利潤職能在二級利潤中心。

    隨著企業(yè)外部環(huán)境由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，海爾再次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)即業(yè)務(wù)流程再造，將事業(yè)部下面的職能部門合并。增設(shè)海外推進事業(yè)總部、海外銷售事業(yè)總部等；由集團總部配送財務(wù)人員管理各本部財務(wù)。

    經(jīng)過業(yè)務(wù)流程再造后，海爾的每一個本部都是利潤中心，部門與部門之間、上下流程之間、上下公司之間都是市場關(guān)系，把海爾的外部市場壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場壓力，解決了海爾集團規(guī)模擴大后如何繼續(xù)保持創(chuàng)新能力的矛盾，并為每個員工提供了個性化創(chuàng)新空間，以滿足客戶個性化需要。

    三方面框架

    授權(quán)和責(zé)任

    海爾集團非常重視經(jīng)濟業(yè)務(wù)的授權(quán)審批權(quán)限。在集團內(nèi)部，一般授權(quán)與特定授權(quán)有嚴(yán)格的界限和責(zé)任，每類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的完成都需要經(jīng)過一系列相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)程序。同時，集團內(nèi)部還設(shè)有與授權(quán)審批權(quán)限相匹配的檢查制度，以保證授權(quán)后所處理的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量。除了在授權(quán)上的嚴(yán)格限制外，海爾還設(shè)立了一套層次分明、內(nèi)容完整、責(zé)任明確的目標(biāo)計劃體系。每年12月，集團公司都會根據(jù)市場變化情況和本年度目標(biāo)完成情況，制定下一年度的總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解到各個部門，由各個部門再分解為月度目標(biāo)和計劃，依此類推，直至將總目標(biāo)分解到每個崗位、每個員工每天的工作項目和責(zé)任。

在海爾內(nèi)部，每名員工既是責(zé)任者又是管理者，從而將傳統(tǒng)的企業(yè)管理是少數(shù)人的事轉(zhuǎn)變?yōu)槿�體員工的事。這種全方位的管理使管理的各要素全部處于控制之下，使各項管理工作都確定了主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、復(fù)審者、工作程序等，使企業(yè)成為責(zé)權(quán)明確的組織管理系統(tǒng)，通過自控、互控和�？匦纬闪藝�(yán)密的控制系統(tǒng)。