2005年家電連鎖業(yè)高速發(fā)展，多年積累的矛盾進一步激化，各種力量暗潮涌動，使人們對2006年家電連鎖業(yè)的發(fā)展格局充滿了期待。

    一、三足鼎立，誰執(zhí)牛耳

    2005年，電器連鎖三巨頭的銷售收入總和將超過１０００億元，占全國電器市場的２０％左右，雖然三巨頭在銷售收入上存在一定差距，但并沒有哪一家具有絕對優(yōu)勢，我國家電連鎖業(yè)國美、蘇寧、永樂三足鼎立的格局已經(jīng)形成。

    2006年三巨頭都在加快發(fā)展節(jié)奏，但是發(fā)展的戰(zhàn)略思路并不一致，國美“快”、蘇寧“穩(wěn)”、永樂“韌”。2006年國美將繼續(xù)領跑，爭先手，謀大勢，拉大與蘇寧、永樂在銷售收入上的差距，力爭形成規(guī)模優(yōu)勢。國美在人才、資金、管理、物流等諸方面條件準備尚不充分的情況下，強行起飛，已不是“飛行加油”，而是“帶病飛行”，還要完成空中升級，將考驗黃光裕這位“機長”的能力和經(jīng)驗。蘇寧和永樂都暗中發(fā)力，在創(chuàng)新營銷模式、提升管理水平上狠下功夫，伺機大動，除了在重點區(qū)域外，估計不會全面出擊�？梢灶A見，2006年，三巨頭都將快速發(fā)展，國美將會取得暫時的領先優(yōu)勢。 
    

    二、國際資本，子落何處

    百思買（bestbuy）在中國遲遲不能落子，原因何在？我認為門檻不是國美、蘇寧的規(guī)模和實力，而是國美、蘇寧極低的利潤率。有一位經(jīng)濟學家說過，誰要求的資本回報率低，誰就有權利制定游戲規(guī)則。對百思買這樣的國際公司來說，是不能承受5%以下的利潤率的。我認為，2006年除非百思買對中國市場的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略作用做出重新判斷，重新設定在中國市場的目標，正式開店仍不現(xiàn)實。

    對國際家電連鎖商而言，中國5000億元的市場份額是一塊非常誘人的蛋糕，但國美、蘇寧、永樂在品牌、資本、市場根基等方面實力強大，國際家電連鎖商并無勝算。但是國際家電連鎖商在現(xiàn)代商業(yè)管理技術上有明顯優(yōu)勢，一個極大的可能是通過管理技術的輸出與國內(nèi)企業(yè)合作。實際上國際資本在這方面已經(jīng)出手，摩根·斯坦利投資永樂就是實例，2006年將會有更多的國際商業(yè)資本通過戰(zhàn)略投資或管理輸出方式潛入國內(nèi)市場，推動整個行業(yè)管理水平的國際化發(fā)展。 
    

    三、模式創(chuàng)新，消解矛盾

    由于家電連鎖企業(yè)“飛行加油”發(fā)展模式引發(fā)的供應商和零售商之間的矛盾沖突不斷升級，國家商務部出面干預，醞釀出臺《供應商和零售商交易管理辦法》，促使家電連鎖商開始認真思考發(fā)展模式創(chuàng)新的重大戰(zhàn)略。

    如何從收取各種各樣的“場地費”轉變?yōu)橐揽抗芾�、服務、品牌贏利？這是家電連鎖企業(yè)在2006年必需做出的選擇。以細分顧客為起點，以品類管理技術為支撐，2006年家電企業(yè)將對營銷模式進行大的調(diào)整。在這一方面，蘇寧已先行一步，張近東董事長在對百思買公司考察后，于2005年開始嘗試營銷新模式，加強與供應商營銷資源的進一步整合，以此來化解目前日趨緊張的供零關系。如三星和蘇寧的合作模式，2005年三星與蘇寧簽訂了B2B信息系統(tǒng)對接協(xié)議，里面包括訂單、發(fā)貨、入庫和銷售匯總等數(shù)據(jù)的實時傳遞，無論是蘇寧的采購人員還是三星的銷售人員，都可以通過一個共同的銷售信息平臺，來決定采購供應和終端促銷。

2006年這種深層次的合作將被廣泛復制。 
    

    四、寸土必爭，決勝高端

    2006年三巨頭都提出進軍二級、三級市場，但是我認為真正決定成敗的仍然是一級市場，依然是高端消費者。如果能在一級市場確立明顯競爭優(yōu)勢，二、三級市場可以說是傳檄而定。所以，各大巨頭都在北京、廣東、上海、江蘇、浙江等地屯積重兵，2006年這些地區(qū)競爭將達到白熱化的程度，價格戰(zhàn)仍將是主要手段。

    會員制將成為家電連鎖商爭取高端消費者的重要形式。會員卡不是“打折卡”，會員制營銷的中心應是實現(xiàn)對顧客的戰(zhàn)略性管理。2006年各連鎖商的會員卡將會根據(jù)顧客的終身價值和消費層次進行不同的細分，不僅提供價格優(yōu)惠，更突出服務、品牌，通過增值服務實現(xiàn)顧客的固定化，通過超值服務實現(xiàn)顧客的組織化，建立家電連鎖企業(yè)的品牌忠誠度。 
    

    五、區(qū)域品牌，細作精耕

    對于區(qū)域家電連鎖品牌而言，2006年將是一個漫長的寒冬，生存的空間越來越小。區(qū)域性家電連鎖商的出路在哪里？

    有人說，區(qū)域家電連鎖商應該重點放在加快擴張上，爭取以后套現(xiàn)得個好價錢。這樣一種心態(tài)往往是最危險的，最后結果也最糟糕。我認為，區(qū)域性家電連鎖商仍然是有機會的，關鍵是要把市場做細做深，把消費者的習性摸熟摸透，要做出特色，避開與三大巨頭的正面直接沖突。特別是要爭取區(qū)域性供應商的支持，現(xiàn)在國際知名品牌在國內(nèi)一般都不采用全國總代理方式，區(qū)域總代理制度比較流行，還有一些實力較小的供應商，目標市場不是全國只是一個區(qū)域，這都是區(qū)域性家電連鎖商發(fā)展的機會。 
    

    六、地產(chǎn)商業(yè)，同氣連枝

    家電企業(yè)進軍房地產(chǎn)不僅是為了追求房地產(chǎn)的巨大利潤，同時也是為了控制企業(yè)的營銷風險。2005年永樂在上海的旗艦店因房租價格大幅上漲不得不中止合同，遷址開張。目前看來，家電連鎖企業(yè)的品牌忠誠度都不是很高，相對來說網(wǎng)點的位置很重要，隨著國家對城市商業(yè)網(wǎng)點布局的不斷規(guī)范，網(wǎng)點資源越來越緊張，房租上漲風險對家電連鎖企業(yè)越來越大。

    2006年隨著家電連鎖業(yè)的快速發(fā)展，對商業(yè)地產(chǎn)的需求也越來越大，特別是家電連鎖店的開張，往往能帶動周邊商業(yè)地產(chǎn)的繁榮，而周邊的繁榮，又會促進家電連鎖店的銷售，地產(chǎn)商業(yè)可以說是同氣連枝。因此，進軍房地產(chǎn)對家電連鎖企業(yè)是一個多贏的戰(zhàn)略，實際上，麥當勞就是世界上規(guī)模很大的房產(chǎn)租賃公司。

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