當(dāng)前中國家電業(yè)正面臨著“內(nèi)憂外困”的局面：發(fā)展速度減緩，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，行業(yè)利潤率不足1%，同時還面臨發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的各種壁壘。在這種情況下，探索一條差異化的競爭戰(zhàn)略、逐漸向高附加值環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，成為中國家電業(yè)的首要目標(biāo)。2004年7月以來，長虹開始了深刻的系統(tǒng)變革，對產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、人才、品牌等進(jìn)行了全新的戰(zhàn)略規(guī)劃，3C產(chǎn)業(yè)布局已經(jīng)搭建成功，為處于戰(zhàn)略迷局中的中國家電業(yè)提供了一個范本。

　　此前相當(dāng)一段時間內(nèi)，中國家電業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于環(huán)境優(yōu)勢，因為，中國是全球家電制造生產(chǎn)要素價格最低的市場，也是最大的消費市場之一，這樣的市場特點造成了不少中國家電企業(yè)短視的生存觀，認(rèn)為只要產(chǎn)能提高就會具有全球價格優(yōu)勢。但是，這種低價的產(chǎn)品不但消減了自己的利潤，而且還受到了發(fā)達(dá)國家反傾銷、技術(shù)壁壘等各方面的抑制。與此同時，跨過巨頭將先進(jìn)的技術(shù)與中國低成本的生產(chǎn)要素結(jié)合起來，對中國家電企業(yè)形成內(nèi)外夾擊之勢。

　　現(xiàn)在回過頭來看，此前中國家電業(yè)缺少戰(zhàn)略視野，一直擁擠在效率面上比價格，沒有為自己找到一條差異化的生存之道。短時間的繁榮是機(jī)遇成功，而不是戰(zhàn)略成功，一旦環(huán)境改變了，就要面臨重新的抉擇。戰(zhàn)略最重要的是選擇差異化的競爭位置，避免與眾多的企業(yè)擁擠在效率層面進(jìn)行競爭。

　　企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。結(jié)合中國家電產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)實際情況來看，標(biāo)新立異戰(zhàn)略是最實際、最有效的一種戰(zhàn)略。當(dāng)中國家電業(yè)還沉溺于價格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)等戰(zhàn)術(shù)較量上的時候，長虹就提出了要由當(dāng)前的傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造商過渡成“面向個人或家庭的信息產(chǎn)品和服務(wù)提供商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為自己參與全球化競爭找到一個龕位。

　　近兩年來，長虹一直按照“三坐標(biāo)”的戰(zhàn)略構(gòu)想進(jìn)行調(diào)整：在產(chǎn)業(yè)價值鏈方面，從整機(jī)制造切入上游的關(guān)鍵部件；在產(chǎn)業(yè)形態(tài)方面，切入IT、通訊等領(lǐng)域，加速發(fā)展信息家電；在產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式方面，從整機(jī)提供發(fā)展到服務(wù)提供、內(nèi)容提供。到目前為止，長虹3C產(chǎn)業(yè)布局已經(jīng)基本完成，逐漸成為中國最具影響力和競爭力的消費電子系統(tǒng)供應(yīng)商和內(nèi)容服務(wù)提供商。

    我們不難發(fā)現(xiàn)，長虹這種以3C架構(gòu)為基礎(chǔ)的縱深向產(chǎn)業(yè)布局，是互相融合、互相滲透的，關(guān)鍵部件和核心技術(shù)的突破是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和保障，而產(chǎn)業(yè)形態(tài)的拓展是實現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張的必要途徑，而這一切的根本目的就是為了轉(zhuǎn)換單一的傳統(tǒng)商業(yè)模式。從這里可以看出，長虹的戰(zhàn)略重心已經(jīng)發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，不再是單純的傳統(tǒng)家電制造商，而是逐步成為面向3C融合的信息家電集成供應(yīng)商。

　　從跨國公司的發(fā)展過程來看，全球化的能力最直接的體現(xiàn)是在兩個能力上：一個是全球化的資源整合能力，一個是全球化的人力資源整合能力。在整合人力資源方面，長虹在全世界范圍內(nèi)招攬人才，美國“硅谷”博士楊剛、三星設(shè)計顧問高登·布魯斯等世界頂尖人才紛紛加盟長虹，長虹由此成為世界科技人才的“高地”。

　　長虹的這一系列改革已經(jīng)取得了明顯效果。從2006年中報來看，長虹通過實施3C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，IT、通訊、網(wǎng)絡(luò)等新興產(chǎn)業(yè)銷售收入和利潤均呈現(xiàn)出良好的增長態(tài)勢，長虹電視業(yè)務(wù)所占比重進(jìn)一步下降，首次達(dá)到54.71%，而2005年底數(shù)據(jù)為65.95%。IT、通訊、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)占到長虹總營業(yè)收入21.76%，由此可以看出，長虹正在擺脫“命系電視”的單一模式，逐步形成多元穩(wěn)定的利潤源。

　　實際上，全球每一次制造業(yè)的轉(zhuǎn)移都會在轉(zhuǎn)移地點產(chǎn)生出全球品牌，但這僅僅是一種表面現(xiàn)象，因為這種全球品牌的產(chǎn)生并不是偶然的，必須有當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的主觀努力，而不是坐等世界級的品牌自動產(chǎn)生，這里所說的主觀努力在很大程度上就是要有科學(xué)的戰(zhàn)略安排，是自己從完全的對低價格生產(chǎn)要素的依賴過渡到靠創(chuàng)新創(chuàng)造出自己的競爭優(yōu)勢，并將這種競爭優(yōu)勢擴(kuò)展到全球市場。

　　所以說，目前對中國家電企業(yè)來說，導(dǎo)入戰(zhàn)略不是有沒有必要，而是一種必須。目前中國家電業(yè)在戰(zhàn)略的安排上已經(jīng)到了一個關(guān)鍵時期，因為低價格的生產(chǎn)要素所帶來的所謂的比較優(yōu)勢稍縱即逝，應(yīng)該抓住這種機(jī)會，全球低價格的生產(chǎn)要素環(huán)境隨時都有新的角色產(chǎn)生。作為專業(yè)的家電業(yè)產(chǎn)經(jīng)學(xué)者，我希望中國家電企業(yè)像長虹一樣來規(guī)劃自己的戰(zhàn)略，規(guī)劃自己的未來。 

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