班尼路、佐丹奴陷倒閉潮 佐丹奴：“快餐”服裝的兩次錯過

• 2018年12月17日 WangYu來源：中國紡織網(wǎng) 532 29
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  行業(yè)去傳統(tǒng)因子迫在眉睫，滑雪服裝擁抱互聯(lián)網(wǎng)才能轉(zhuǎn)型升級并獲得提升！

  滑雪服一般分為競技服和旅游服。競技服是根據(jù)比賽項(xiàng)目的特點(diǎn)而設(shè)計(jì)的，注重于運(yùn)動成績的提高。旅游服主要是保暖、美觀、舒適、實(shí)用。滑雪服的顏色一般十分鮮艷，這不僅是從美觀上考慮，更主要的...

但也有一些品牌是例外，這其中就有優(yōu)衣庫。這個2002年才進(jìn)入中國的服裝品牌，一度被班尼路、佐丹奴等休閑品牌打得落花流水。

【拼技術(shù)，提高產(chǎn)品逼格】

基本款雖好，但與時尚的流行款相比，它容易撞衫，很難穿出彩，給人一種低端的感覺。

對此，優(yōu)衣庫的辦法是，拼技術(shù)，把平價商品做出奢侈品的感覺來。

低價代表低品質(zhì)、低格調(diào)，這在服裝界乃至其他很多行業(yè)，幾乎是一條鐵律。早期的優(yōu)衣庫因?yàn)檫@一鐵律慘淡經(jīng)營，但柳井正最終顛覆了它。

為了提高產(chǎn)品逼格，優(yōu)衣庫在有限的基本款中做深度，不斷在顏色、面料、工藝等細(xì)節(jié)上做深度挖掘，既保證了每個單品的銷量，同時構(gòu)筑起一道難以逾越的護(hù)城河。

在顏色和款式上，優(yōu)衣庫針對每個SKU，設(shè)計(jì)多種顏色、多個款式，男女老少全覆蓋。

面料是優(yōu)衣庫花心思最多，也是最為外界津津樂道的。以暢銷10億件的HEATTECH系列為例，其最大的賣點(diǎn)是排濕保暖。

早在2003年，優(yōu)衣庫就針對保暖這一冬裝最大的痛點(diǎn)，與日本紡織業(yè)巨頭東麗合作，研制出這種高科技的超細(xì)纖維，與普通面料相比，更薄、更干爽、更舒適。

此后，優(yōu)衣庫不斷對這種面料進(jìn)行微創(chuàng)新，使其增加了抗菌、防靜電等功能，最終打造出一個暢銷全球的超級爆品。

搖粒絨是優(yōu)衣庫的又一大創(chuàng)意，它誕生于20年前，因?yàn)闇嘏孢m、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大賣。如今已成為一種普遍使用的面料。

除了面料，優(yōu)衣庫在工藝上的高標(biāo)準(zhǔn)也聞名業(yè)內(nèi)。在服裝行業(yè)，平均次品率為2%—3%，而優(yōu)衣庫要求工廠將次品率降至0.3%，連0.5毫米的線頭都算次品。

通過將面料科技、先進(jìn)工藝等注入產(chǎn)品中，優(yōu)衣庫重新定義了衣服的價值，使消費(fèi)者獲得更好的穿衣體驗(yàn)，也讓自己戴上了科技公司的光環(huán)。

【錯九次，就有九次經(jīng)驗(yàn)】

經(jīng)營企業(yè)，是九死一生的事情。

在優(yōu)衣庫的成長史上，經(jīng)歷過無數(shù)次險情，吃過很多虧，但每一次柳井正都顯得很坦然，“重點(diǎn)在于嘗試，錯了也沒關(guān)系，錯九次，就有九次經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

1994年，優(yōu)衣庫計(jì)劃進(jìn)軍美國市場，在紐約成立了分公司，準(zhǔn)備在美國收集時尚信息，在日本設(shè)計(jì)，在中國生產(chǎn)，再拿到美國去銷售。

算盤打得很精，但產(chǎn)品上市后一敗涂地，日本設(shè)計(jì)的單色調(diào)基本款，在東亞賣得很火，在美國卻遭遇冷落，最終美國分公司不得不宣布關(guān)門。

事后，柳井正意識到，產(chǎn)品策劃、研發(fā)和銷售必須一體化，分散只會增加溝通障礙。

1996年，優(yōu)衣庫收購了一家名叫VM的童裝開發(fā)公司，涉足不斷增長的童裝市場。但VM的母公司VJ公司擁有VM的商標(biāo)權(quán)。

為了繼續(xù)使用該商標(biāo)，優(yōu)衣庫不得不向VJ公司支付品牌使用費(fèi)。后來，VM獲得了獨(dú)立，VJ因?yàn)闊o法再收取品牌使用費(fèi)，將VM告上法庭。

自知無勝算的柳井正不得不放棄，并悟出一個道理：借船出海有風(fēng)險，凡事要掌握主動權(quán)。

2001年，在日本市場上大獲成功的柳井正，開始了激進(jìn)的海外擴(kuò)張，他計(jì)劃3年內(nèi)在倫敦開50家店。但一直開到第22家，都在賠錢，最后不得不關(guān)閉了16家。

事后，柳井正將失敗原因歸結(jié)為：還沒建立起品牌知名度之前，就盲目擴(kuò)張。

幾年后，當(dāng)優(yōu)衣庫進(jìn)軍美國市場時，從敗走倫敦中吸取了教訓(xùn)，先在紐約第五大道開出國際旗艦店，再向其他地方擴(kuò)張。結(jié)果大獲成功。

盡管經(jīng)歷了許多失敗，但優(yōu)衣庫不但沒有倒下，反而變得風(fēng)靡全球。

多年后，柳井正將優(yōu)衣庫的成功秘訣梳理成一本書，書名就叫《一勝九敗》。

【安定增長是病】

柳井正是一個執(zhí)拗之人，他小時候有個外號叫“山川”，因?yàn)閯e人說“山”，他偏要說“水”，似乎不“忤逆”別人，就顯不出自己的存在。

執(zhí)拗的人一旦改變，將是徹底的，十頭牛也拉不回來。

以1972年接手父親的生意為界，前后是兩個完全不一樣的柳井正。之前的柳井正“頹廢”，毫無進(jìn)取心;之后的柳井正像個職業(yè)瘋子。

父親的生意磨練并改變了他。剛接手那段時間，由于經(jīng)營不善，柳井正每天在公司倒閉的噩夢中驚醒。

但磨難對執(zhí)拗之人來講，是最好的激勵。

也就是從那時起，柳井正變得積極進(jìn)取，不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并將滿足視為最愚蠢的事。

1991年，日本經(jīng)濟(jì)急速墜落，別的企業(yè)都在收縮，柳井正卻忙著擴(kuò)張，并定下“每年新增30家店，3年總店數(shù)破百”的激進(jìn)目標(biāo)。

手下的員工一聽，都大吃一驚，紛紛搖頭說“不可能”。而柳井正卻表示：“要替自己設(shè)定高目標(biāo)，如果只求安定，成長必然停滯。”

從2001年開始，優(yōu)衣庫由于多元化失敗，陷入兩年的衰退期，業(yè)績大幅下滑。

危難之際，柳井正找來曾在旭硝子工作過的玉塚元一執(zhí)掌優(yōu)衣庫。之后三年，在玉塚元一的帶領(lǐng)下，優(yōu)衣庫走出困境，業(yè)績開始恢復(fù)增長。

就在大家都以為玉塚元一會得到更大的重用時，柳井正卻換掉了玉塚元一，親自復(fù)出。原因是，他嫌優(yōu)衣庫的增長速度太慢，并提出2010年實(shí)現(xiàn)銷售額1萬億日元的目標(biāo)。

日本社會受集體主義和中庸的影響，總認(rèn)為快速成長不好，但柳井正卻“離經(jīng)叛道”地認(rèn)為：安定增長是病，不成長跟死了沒兩樣!

在這種激進(jìn)的策略下，優(yōu)衣庫持續(xù)高速增長，把門店開到了全球各地。

而優(yōu)衣庫的員工，也在老板的裹挾下，不知疲倦地奔跑。一旦不夠進(jìn)取，很可能被老板拋下狠話：“不會游泳的人，就讓他淹死好了?！?/p>

因?yàn)閷T工太嚴(yán)厲，柳井正被稱為“冷酷之人”，而優(yōu)衣庫也被稱為“黑工廠”。

但也正是這種嚴(yán)厲，督促著優(yōu)衣庫每天不斷成長，從1972年?duì)I業(yè)額不到1億日元，增長到2017年的1.86萬億日元，躋身世界四大服裝品牌。

而柳井正也因此成為享譽(yù)世界的企業(yè)家。馬云曾說，放眼全球，他最佩服兩位企業(yè)家，一位是星巴克創(chuàng)始人舒爾茨，另一個是賣衣服的柳井正。

有趣的是，1987年對優(yōu)衣庫的未來感到迷惘的柳井正，曾到香港拜訪佐丹奴創(chuàng)始人黎智英，尋求合作。雖被對方拒絕，卻學(xué)到了Fast Retailing(迅銷)的理念。

香港之行給了柳井正信心，“其貌不揚(yáng)的黎智英能做的事情，我沒有理由做不好?！?/p>

30多年后，當(dāng)優(yōu)衣庫一路開掛，行銷全世界時，佐丹奴卻陷入了關(guān)店潮，2017年?duì)I收僅剩下43.8億元，不到優(yōu)衣庫的1/20。

佐丹奴：一個“快餐式”服裝品牌的兩次錯過

從2293間到2407間，來自香港的大眾化服裝品牌店佐丹奴(00709-HK)在近三年間以非常緩慢的門店增長速度在前行。實(shí)際上，單今年三季度，佐丹奴門店便同比減少了4.1%，但整體的同店銷售額卻同比下滑5.2%——鋪?zhàn)狻⒖土髦g，線下零售的擴(kuò)張似乎已經(jīng)不能為業(yè)績的寒冬送炭。

佐丹奴的困境只是眾多老牌休閑服裝品牌江河日下的一個縮影。諸如美特斯邦威、班尼路、真維斯、以純、ESPRIT等曾備受追捧的國內(nèi)外休閑服裝品牌，在快時尚大牌的席卷和電商的“渠道革命”下兩面受夾。過去在人流最旺的商業(yè)街和購物中心擁有兩三層鋪面的直營店，如今都陸續(xù)演變成吆喝聲喧天的打折店，追不上市場潮流的演化的它們，只能在瘋狂開店之后又火速開啟擠泡沫模式。

但市場的潮流，怎樣才算是跟得上?Zara、H&M一類快尚風(fēng)向標(biāo)在中國頻繁被吐槽質(zhì)量，但消費(fèi)者卻未停止趨之若鶩;從本土到海外，這些大牌仍在以驚人的速度開店，公開資料顯示，2017年年底Zara母公司Inditex和H&M旗下開設(shè)的門店數(shù)分別為7475家和4739家，而同期真維斯關(guān)閉直營店194家，班尼路關(guān)閉388家，分別占店鋪總數(shù)的77%和10%。

和這些國際大牌相比，以佐丹奴為代表的這類“快餐店式”的休閑服裝品牌都有一個共同的弊點(diǎn)——單憑市場來指導(dǎo)生產(chǎn)，而忽略去挖掘潛在的市場需求。2010年電商興起，2012年內(nèi)地整個線下服裝消費(fèi)行業(yè)遭受庫存壓力，在這樣的行業(yè)變遷中，佐丹奴無奈之余，亦有錯失。

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