去年在做華興資本五年戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，王力行認真思考了一下站隊的問題，這的確讓他感到有些擔憂。

　　過去三年，互聯網行業(yè)中的強競爭輪番上演，比如美團和大眾點評、攜程和去哪兒、滴滴和快的以及現在處于風口之上的摩拜、ofo 以及各種共享單車。這些公司所處行業(yè)都是 To C 領域，同時資本短時間內能在該領域發(fā)揮很大效用，促進行業(yè)成熟和規(guī)模擴張。此外，行業(yè)中的參與者在模式、產品、資源方面沒有太大的差異性，因而當細分行業(yè)中的前兩名在這片熱土上廝殺時，服務于這些公司的 FA 機構不得不面臨站隊的尷尬。

　　王力行稱，在強對抗領域，公司越往后走，被逼站隊的現象越明顯。“當我們選了第一名，第二名對我們多少會有顧慮，尤其是在 O2O 等領域，創(chuàng)業(yè)者會認為，給我服務的人，你得站隊?！?/p>

　　在強競爭領域帶來的另一個影響在于資本的圈地運動。從滴滴快的和優(yōu)步中國開始，TOP2 公司間的競爭已經不再僅僅限于客戶、業(yè)務的競爭，而是全面上升到了資本層面上的較量。華興是滴滴的 FA，王力行表示，那時采取的融資的策略是，將市場上有可能投這個階段和這個體量的基金都盡可能的圈過來。“我們當時創(chuàng)造出了一種打法，讓滴滴快的始終保持對資本市場開放的態(tài)度，沒有所謂清晰的輪次概念?！?相對比的是，在過去的非強競爭領域，創(chuàng)業(yè)公司融資輪次都是按照業(yè)務發(fā)展和商業(yè)成熟度進行劃分的。

　　資本成為了創(chuàng)業(yè)公司較量的砝碼，而 FA 則成為了不斷從有限彈藥庫中搶奪彈藥的搬運工。

　　經過滴滴快的與優(yōu)步中國的資本爭奪戰(zhàn)之后，FA 機構對于這樣的戰(zhàn)役都有了經驗。今年 1 月，在摩拜單車宣布獲得 D 輪融資的同時，華興資本也對外宣稱與摩拜單車簽訂了長達 2 年的財務顧問協(xié)議。周亮稱，這類長期財務顧問的產品并不是包打天下的，只有對資本渴求比較快速而且巨量時才適用。

　　在過去的一年中，摩拜單車和 ofo 的融資速度讓人驚嘆，后者由泰合擔任財務顧問。歷史似乎在重演，而 FA 又一次成為了創(chuàng)業(yè)公司資本軍備競賽的重要推手。

　　當然，FA 也可能成為公司資本對抗戰(zhàn)中的情報轉換站，甚至借機阻擊對方融資。比如 A 公司在 FA 的安排下見了一個投資人，它的直接競爭對手第二天就會給上述投資人打電話，“聽說你們最近在看哪家公司，請你們一定也要來看看我們。等你看完，一定不會再投他們?！?/p>

　　如何可持續(xù)?

　　對于國內 FA 行業(yè)的老大華興資本來說，組織架構調整變得越來越頻繁?！懊扛魞赡曛辽僮鲆淮握{整，有的時候一年做一次調整，而這種調整背后是因為我們觀察到了環(huán)境的變化?！?王力行稱，環(huán)境主要指的是資金端和客戶端。

　　按照王力行的說法，FA 行業(yè)分為三個發(fā)展階段，第一階段是從 2000 年到 2009 年，那時候 FA 主要是賺取信息不對稱的錢。那個階段投資人和創(chuàng)業(yè)者數量并不多，FA 的角色更像是掮客。第二階段是從 2009 年到 2014 年，美元基金仍然占主導，但隨著創(chuàng)業(yè)板的開閘，國內人民幣基金漸漸起來，資金量級得到了提升。FA 從交易導向向服務導向轉變，開始幫客戶做定位和包裝。而第三階段就是從 2014 年到現在，比較標志性的事情是資金端和資產端變的多樣化。人民幣基金類型極大豐富，從原來的高凈值個人到現在涵蓋保險機構、上市公司、產業(yè)集團、銀行系資金。據清科數據統(tǒng)計，截止到 2016 年 11 月，人民幣基金募資規(guī)模為 2749.65 億元，占總募資規(guī)模的 79.8%，人民幣基金已成為市場的絕對主導。

　　從去年年初開始，云啟資本合伙人毛丞宇建議旗下的被投企業(yè)，在進行下一輪融資時最好使用 FA?！叭ツ昴瓿醯臅r候，一方面市場變冷了，融資也變得更加需要花時間，另一方面資投資機構變多了，有新的基金、BAT、A 股上市公司、戰(zhàn)略投資人。過去作為投后服務一部分，VC 可能只需要推薦 10~20 家機構，但是現在融資變復雜了，要見的機構至少是 50 家，所以 FA 的服務能夠起到的作用就相對大一點?！?/p>

　　同時，客戶的需求變得更加復雜，包括幣種選擇、上市地的選擇、并購、拆 VIE、業(yè)務分拆等?！耙郧拔覀儔焊疾粫氲接羞@么多需求?！?王力行說道。去年金融牌照比較火的時候，很多客戶都跑過來問是否可以提供這方面的幫助，華興為此還專門成立了一個臨時小組，專門負責購買金融牌照。

　　為了適應上述變化，華興資本將原來的私募融資團隊進行了專業(yè)化的分工，分為行業(yè)組和產品組。據王力行介紹，行業(yè)組負責了解細分行業(yè)，對接前端客戶，并調用內部資源。產品組包括并購產品組，人民幣融資以及美元融資，負責對接不同特點的投資人。一個項目會同時調用行業(yè)組和產品組組成的項目組。

　　王力行經常被包凡抱怨花在招人的時間太少了。人才是這個行業(yè)最大的瓶頸，而專業(yè)化的分工同時也解決了通才難招的問題。

　　這種打法在新興的 FA 機構青桐資本中也有所應用。喬建華之前是漢能資本上海部的負責人，去年年初他從漢能出來后創(chuàng)立了青桐資本，并試圖做出一些新嘗試?！斑^去比較多的 FA 是極度精英化的，個人能力特別強，因為在一個交易中，所謂的經驗和不可量化的部分非常多。但是在服務的各個環(huán)節(jié)中，還是有很多可以去優(yōu)化和形成平臺化的地方?！?/p>

　　因此在青桐資本建立之時，他就將融資服務流程拆分成了 40 余個標準環(huán)節(jié)，銷售組負責推薦給投資人，項目組負責制作材料，財務組負責建立公司財務模型，不同組在同一流水線上相互協(xié)作。

　　實際上華興和青桐共同想做的一件事是，如何實現 FA 機構的平臺化運營。“對于青桐來說，成立第一年只能我親自弄，但是之后要如何做到可持續(xù)呢?” 喬建華說。

　　以太資本就在人才擴張中遇到了問題。去年以太資本項目數量為 480 個，為了能夠服務更多的項目，去年上半年，以太資本新招聘了一批員工，但是擴張之后，周子敬發(fā)現人才的成長速度變慢了，同時客戶滿意度呈現下滑的趨勢?！肮緞偝闪r，一個人培養(yǎng) 3~4 個月就能獨立地去做一個稍微小規(guī)模的案子。但當后面擴張時，我們發(fā)現好像員工的成長速度慢了。” 周子敬稱。

　　那段時間，以太資本的客戶滿意度相比過去下降了不少，業(yè)內對于以太評價也褒貶不一，其中大部分投資人的看法是，推給以太的項目不同的人做差別很大。這對于以口碑相傳的創(chuàng)投圈來說，并不是一個好的評價。

　　周子敬也意識到了這個問題。為了提升客戶滿意度，周子敬專門做了一套交付物的考核標準。一開始見面應該怎么去見面，見面的時候帶什么資料去，這些資料做成什么樣，回來之后，這些項目跟進過程中應該怎么去跟客戶跟進，這些細節(jié)都必須定下一些具體的規(guī)矩和標準。在此之前，在以太內部這類標準化沒有得到如此徹底執(zhí)行。

　　除了交付物標準化之外，周子敬對人員按能力進行了分層，不同難度的項目匹配給對應能力的人?！昂芎玫捻椖课冶仨氃?如果相對容易一點的項目，可能我的合伙人得在;相對更簡單一點的項目，可能總監(jiān)必須在項目上，保證項目上的負責人的經驗是足夠去對付這個案子上所有可能遇到的問題?！?今年第一季度，當周子敬再去統(tǒng)計客戶滿意度時，相比去年 11 月份有了明顯提升。

　　也有 FA 在堅持合伙人制度，強調單兵作戰(zhàn)能力。泰合資本合伙人胡文欽的觀點是，財務顧問本身是一個宏觀的系統(tǒng)工作，各個環(huán)節(jié)沒法完全割裂，小型作戰(zhàn)團隊從頭跟到尾更利于融資過程推進。

　　高瓴資本董事總經理曹偉不在乎 FA 具體誰跟他對接，也不在乎級別，單兵作戰(zhàn)還是團隊協(xié)同也都沒關系，他只在意誰對這個項目最了解。有些不方便直接跟公司創(chuàng)始人對話的信息，可以通過 FA 獲取?！氨热鐒?chuàng)始人過去的歷史，可能某一段比較有爭議，你直接問創(chuàng)始人會比較敏感，通過 FA 了解就不會那么對抗。而且 FA 在行業(yè)里人脈資源甚廣，他還可能增加一些自己的分析和觀點，這樣解決問題更有效?！?曹偉說。