2017年國內(nèi)家居零售變革的終局是什么？

• 2017年11月6日 YaoEnHua來源：九正建材網(wǎng) 466 24
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  2017-2022年版異性鋼材行業(yè)兼并重組機會研究及決策咨詢報告

  企業(yè)并購包括兼并與收購。公司兼并是指經(jīng)由轉(zhuǎn)移公司所有權(quán)的形式，一家或多家公司的全部資產(chǎn)與責任不需經(jīng)過清算都轉(zhuǎn)移為另一公司所有，而接受全部資產(chǎn)與責任的另一公司仍然完全以自身名義繼續(xù)運...

最近紅星居然都在線下加速跑馬圈地。我一直主張像紅星居然這樣的線下零售平臺加速線下擴張的，所以對于紅星居然沖刺似的開店，我一點都不意外，并且覺得暫時正確，但也只能是暫時正確，因為對于家居零售平臺的變革

最近紅星居然都在線下加速跑馬圈地。我一直主張像紅星居然這樣的線下零售平臺加速線下擴張的，所以對于紅星居然沖刺似的開店，我一點都不意外，并且覺得暫時正確，但也只能是暫時正確，因為對于家居零售平臺的變革，必須放在未來更長的時間維度來思考，也就是未來10年，甚至更長的時間跨度里，家居零售業(yè)態(tài)將會呈現(xiàn)什么樣的格局和形態(tài)，這種思考將會決定今天家居零售企業(yè)采取什么樣的戰(zhàn)略與策略。紅星居然作為全國連鎖的線下巨型家居零售平臺，每一次變革，都是一次艱苦卓絕的戰(zhàn)斗，絕非輕描淡寫似的紙上談兵，所以需要在更長的時間維度上思考與布局，才能真正獲得成功變革的機會。關(guān)于未來家居零售平臺的變革，個人覺得需要思考幾個方面的問題。

第一個問題，線下零售平臺企業(yè)的經(jīng)營重心將會從經(jīng)銷商用戶向消費者用戶轉(zhuǎn)移。

這么多年來，家居零售賣場都是商業(yè)地產(chǎn)模式，以經(jīng)營商戶收租為基本邏輯，商戶經(jīng)營好壞與賣場沒有關(guān)系，一批品牌經(jīng)營不善出去，另一批品牌進來填補空缺，如此形成家居賣場的商業(yè)閉環(huán)。如果沒有互聯(lián)網(wǎng)，這個商業(yè)邏輯將會一直成立下去，也就是說，消費者用戶要么通過企業(yè)品牌獨立店購買要么通過品牌開在賣場的獨立店購買。對于品牌而言，開在賣場的獨立店效果總體要好于自己單獨開店，因為賣場有品牌集中效應帶來的線下客戶入口價值。

所以，線下家居賣場平臺可以在這個商業(yè)邏輯下不斷發(fā)展，直到新的物種出現(xiàn)。當然大家都清楚，新的物種就是線上電商。線上電商在另外一個軌道崛起，線下家居平臺不能用常規(guī)的方式與之競爭，并且，當PC電商崛起時，都是以直接經(jīng)營用戶為核心，一直到移動互利網(wǎng)，逐漸形成線上全網(wǎng)用戶。

這套新的體系對標準化程度高的傳統(tǒng)線下零售企業(yè)造成了致命沖擊，但對重服務的家居產(chǎn)業(yè)具有滯后效應，也就是滯后效應，滯后不等于不來。由于家居賣場對線上電商認識不夠，也認識不足，所以按照線上電商邏輯，希望打通線上，建立所謂的線上天貓，由于線上電商以經(jīng)營用戶為中心，線下家居賣場以經(jīng)營商家為中心，兩者路徑不同，經(jīng)營實體的物理屬性也不同，折騰了無數(shù)年，發(fā)現(xiàn)此路不通，轉(zhuǎn)身發(fā)現(xiàn)線下還有市場空間，于是回頭加緊線下擴張。這就像流水，總是優(yōu)先流向有空隙的地方，對于障礙物，除非有足夠的勢能，只能繞著走，很顯然，線下家居賣場沖不破線上成長的天花板，只能回歸線下擴張。

據(jù)我所了解，線上電商布局線下是好幾年前的事情，馬云喊出新零售，其實對新零售的思考和布局是好多年前的事情。

線下家居賣場今天加速線下布局，是補課行為，在跟線上正式碰面前，需要完成線下入口的徹底全域覆蓋，因為這種模式的對手是區(qū)域單店或者少店賣場，連鎖巨頭具有勢能優(yōu)勢，也許短期區(qū)域賣場還有不錯的競爭能力，但在跟連鎖賣場的競爭中，區(qū)域賣場只會是守勢，不會是攻勢，多么強大的守方，都經(jīng)不住攻方持續(xù)不斷的攻擊。但在線上與線下的競爭中，線下賣場是守方，線上是攻方。但線上經(jīng)營全網(wǎng)用戶的方式，是線下家居賣場要思考和去做的事情，從經(jīng)營商戶為中心到以經(jīng)營用戶為中心，要不然，經(jīng)營用戶的一定會獲得最終的勝利。

所以，今天輕車熟路的收租模式，未來可能會被多樣化的收入模式替代，隨著競爭的加大，租金有可能被迫降低增收幅度。

第二個問題，與線上全網(wǎng)用戶對應，要形成線下全域用戶的思維。

當乞丐都開始用二維碼，大爺大媽都用微信朋友圈，原來PC互聯(lián)網(wǎng)對不同年齡人群、不同階層的鴻溝，已經(jīng)被移動互聯(lián)網(wǎng)抹平，線上全網(wǎng)用戶已經(jīng)開始形成。針對線上全網(wǎng)用戶的形成，如果線下零售平臺不能形成線下全域的用戶覆蓋及服務平臺，則線下區(qū)域性零售平臺將會在未來的競爭中處于十分不利地位，即使今天他們的經(jīng)營業(yè)績還不錯，短暫的甜蜜不代表未來會繼續(xù)讓你甜蜜，因為用戶，技術(shù)，競爭都在不斷發(fā)生變化。這就是我認為全國家居連鎖零售企業(yè)應該戰(zhàn)略性弱化線上平臺的建設(shè)，加速線下擴張，在熟悉的產(chǎn)業(yè)軌道上迅速做到極致。不這樣做的結(jié)果，就是線上肯定做不好，線下又耽擱了進度，錯過線下高市場份額的黃金紅利期。線下高市場份額，對家居產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的關(guān)鍵——品牌方才有更強大的話語權(quán)，才能在整個產(chǎn)業(yè)鏈的變革中，成為變革的中樞。

第三個問題，超級分工與聚合的完成，打造高效線下基礎(chǔ)設(shè)施。

分工是聚合的前提，分工也是高效的基礎(chǔ)，但僅此還不夠，分工之后的聚合才會達到最高效的理想境界。作為線下賣場平臺，具備天然優(yōu)勢打造家居綜合服務的基礎(chǔ)設(shè)施，對標線上平臺天貓，線下家居賣場起碼可以打造四大基礎(chǔ)設(shè)施。一是流量入口，這個入口包括會員體系，新用戶獲取，媒體基礎(chǔ)設(shè)施等;二是服務體系，比如安裝，配送、維修、倉儲等，將原來分散體系變?yōu)榧畜w系，整體提升效率，降低成本;三是建立產(chǎn)品與服務的信用體系;四是建立消費金融與產(chǎn)業(yè)金融基礎(chǔ)服務體系。

第四個問題，競爭對手的演化。

對手的演化也會是基于商業(yè)本身發(fā)生的變化而變化，對于紅星居然這樣體量的線下家居賣場，除了互為對手外，其更大的對手是線上對手的演化。當阿里，京東在線上形成全網(wǎng)用戶之后，勢能的溢出，一定是尋找線下的增量。當然他們開設(shè)線下的邏輯，將會與傳統(tǒng)賣場的邏輯不同。雷軍說，他的新零售，就是用線上的高效思維開展線下的小米之家，坪效大幅提升，遠超一般的線下零售，如果用這個思維來看，家居賣場應該怎么思考家居賣場零售的變革呢。

第五個問題，地產(chǎn)行業(yè)大幅提升精裝房比例，家裝公司的變革和進化，都對線下傳統(tǒng)家居賣場造成巨大的影響。

第六個問題，線上平臺和線下家居賣場平臺碰面的場景是什么?

十年之后，競爭的場景肯定遠超我們的想象，但我相信紅星、居然最終會與天貓、京東碰面的，比今天更近，要么合作，要么戰(zhàn)斗，只是到那一天，要么具備合作的價值，要么具備戰(zhàn)斗的力量，要不然，什么都不是。那個時候，線上交易平臺已經(jīng)成為水電一樣的基礎(chǔ)設(shè)施，線下服務體驗平臺也成了基礎(chǔ)設(shè)施，那會是一種什么樣的零售業(yè)態(tài)呢。

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