教授探訪瑞幸咖啡 對瑞幸咖啡有什么評價?

• 2018年7月11日 YangJinZhu來源：投資界 299 12
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  2018-2023年中國礦泉水行業(yè)發(fā)展全景調(diào)研與投資趨勢預測研究報告

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十幾年來，“打敗星巴克”成為咖啡行業(yè)一個難以企及的目標。然而今年5月以來，一家名為瑞幸咖啡的企業(yè)開始向星巴克頻頻發(fā)起挑戰(zhàn)。瑞幸VS星巴克，兩大品牌之爭的根源及釋放的信號是什么？

十幾年來，“打敗星巴克”成為咖啡行業(yè)一個難以企及的目標。然而今年5月以來，一家名為瑞幸咖啡的企業(yè)開始向星巴克頻頻發(fā)起挑戰(zhàn)。瑞幸VS星巴克，兩大品牌之爭的根源及釋放的信號是什么？如何解讀瑞幸模式？亞馬遜暢銷書作者、北大外籍教授Jeffrey Towson對此進行深度剖析。

誰挑起戰(zhàn)爭？

先來看一組數(shù)據(jù)。截至目前，瑞幸已有約500家門店，包括周末在內(nèi)每天有2至3個選址；瑞幸實現(xiàn)了每10億美元增長2-3億美元的速度。成為中國第一個咖啡“獨角獸”。在Jeffrey Towson看來，瑞幸作為新零售咖啡品牌，正是將矛頭直接對準了扎根中國市場多年的星巴克。

事實上，在中國，國內(nèi)品牌與國外巨頭的對抗由來已久。耐克和阿迪達斯對抗李寧和安踏。蘋果對抗小米，沃爾瑪和許多同行對抗，優(yōu)步對抗滴滴，谷歌對抗百度，Ebay對抗阿里巴巴……而在咖啡領(lǐng)域，Jeffrey Towson表示，無論是咖世家咖啡、上島咖啡還是眾多中小品牌，星巴克都沒有值得嚴肅對待的真正對手。此外，從規(guī)模來看，星巴克每年開店500家，目前約3300家，可觀的盈利能力始終讓其處于風口浪尖，缺少的僅僅是一個足以抗衡的對手。再來看瑞幸咖啡，這個品牌是由曾擔任優(yōu)車首席運營官的錢治亞在2017年成立的。在中國新零售時代背景下，擊敗星巴克，跟隨消費增長，將“新零售”應(yīng)用于咖啡成為瑞幸的戰(zhàn)略目標。

Jeffrey Towson以北京大學、中關(guān)村附近的7家瑞幸咖啡門店，對瑞幸的市場布局、服務(wù)體驗、經(jīng)營模式進行了分析。從中可以發(fā)現(xiàn)，瑞幸在選址上遠離高流量和高可見度的區(qū)域1-2個街區(qū)，在售價方面低于星巴克，在服務(wù)細節(jié)方面，更是十分接地氣，注重消費者服務(wù)體驗的沉浸感。正是在戰(zhàn)略定位上的用心，Jeffrey Towson認為，瑞幸是一個很嚴肅的競爭者。

在認清了“高流量和高可見度”不足以擊敗星巴克的前提下，不從營銷支出上入手，而是將重點聚焦在用科技改變零售咖啡的規(guī)則上，或者把市場擴大到中國大量還沒有喝很多咖啡的人群身上。Jeffrey Towson認為，對于品牌的精準定位決定了瑞幸VS星巴克，將是一場重量級的對決。

瑞幸的武器

市場新軍瑞幸能否擊敗老牌巨頭星巴克？關(guān)于這個話題，Jeffrey Towson結(jié)合自身在中國各大零售咖啡品牌門店的體驗進行分析。

結(jié)合咖世家咖啡（Costa）、一半一半咖啡（BO）、咖啡陪你、麥咖啡等品牌，Jeffrey Towson以星巴克的財務(wù)分析報告進行對比。在星巴克的理念中，產(chǎn)品和體驗的關(guān)鍵是獲得“高能見度和高交通區(qū)位”。人們對零售咖啡的忠誠度并沒有那么高，因此，長期以來，在選址等多維度無法媲美星巴克的眾多競爭對手，始終無法對其形成威脅。

而瑞幸咖啡則不同，Jeffrey Towson認為，瑞幸咖啡的戰(zhàn)略似乎是：數(shù)字化+更低的價格+大量的門店。首先，他們用低于20%的價格可以將星巴克的經(jīng)驗（第三空間）擴大化，這仍是很大程度上未開發(fā)的中國市場。其次，他們關(guān)注的重點是數(shù)字化。以此啟動更多的自取門店、休息區(qū)和配送服務(wù)。

Jeffrey Towson表示，按照目前的發(fā)展模式和速度，瑞幸完全可以復制小米乃至阿里巴巴，可以用較低的價格提供星巴克的產(chǎn)品和體驗，并且能夠進入到一個更大的市場。在此基礎(chǔ)上，未來，瑞幸還可以與阿里巴巴、京東或騰訊成為伙伴：成為其生態(tài)系統(tǒng)中的零售咖啡部分。面對瑞幸的品牌戰(zhàn)略，星巴克的市場龍頭地位將逐步受到削弱，勝負的天平也將迅速發(fā)生傾斜。

戰(zhàn)局走向猜想

在中國打敗星巴克，已經(jīng)成為瑞幸咖啡的戰(zhàn)略目標。這場備受關(guān)注的戰(zhàn)局未來走向如何？Jeffrey Towson結(jié)合瑞幸當下的三大布局進行分析。

首先，成本創(chuàng)新，將經(jīng)典飲品價格從35元降到25元。成本創(chuàng)新在中國的確是個強有力的武器。星巴克賣的是奢侈的產(chǎn)品、舒適的環(huán)境和體驗。而瑞幸正在降低產(chǎn)品和體驗的價格，并將其帶給更廣大的人群。一杯拿鐵要35塊錢，對大部分中國人來說是很貴的。瑞幸給出的價格就低得多，這可以大幅度地打開市場。

其次，大量開店，推動線上，創(chuàng)造便利。通過開設(shè)大量門店，通過手機軟件銷售咖啡，瑞幸在點單、提貨和配送環(huán)節(jié)創(chuàng)造了大量的便利。低價加便捷對于中國消費者來說是個不錯的策略。在數(shù)字時代的中國，瑞幸緊隨時代潮流，開設(shè)了超過500家門店，這將在給更多潛在消費者創(chuàng)造便利的同時，不斷擴大市場份額。

最后，價格效應(yīng)：資本獲取用戶在luckin coffee App上，網(wǎng)點信息和買二送一或是買五送五的廣告最為醒目。鑒于人們通常都不會一下喝兩杯咖啡，這就意味著讓顧客帶來更多的顧客（并獲得團購優(yōu)惠）。

Jeffrey Towson總結(jié)認為，劇增的門店和中國消費者的咖啡消費量才是市場競爭的關(guān)鍵。瑞幸在追求的正是巴菲特所說的“消費者心理份額”，也就是想要產(chǎn)品或服務(wù)融入人們的日常生活。瑞幸VS星巴克，極有可能造成以下后果：成為一個國民連鎖品牌；被更大的公司收購，成為“新零售”戰(zhàn)略的一部分；激發(fā)大量的模仿者，然后出現(xiàn)大量的競爭對手；出現(xiàn)新的消費熱點品牌。無論是否勝出，這都將對中國咖啡消費市場帶來顛覆性的變革。

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