如何確保非專業(yè)涉藥物流合格配送？醫(yī)藥物流行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或半年后出臺(tái)

• 2019年3月22日 ChenJunYi來源：中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng) 373 17
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3月20日，中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)組織制訂的《藥品經(jīng)營(yíng)企業(yè)物流服務(wù)能力標(biāo)準(zhǔn)》和《涉藥運(yùn)輸企業(yè)醫(yī)藥物流質(zhì)量及服務(wù)能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)》已完成13家涉藥物流企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)分類分級(jí)評(píng)估工作，預(yù)計(jì)半年后有望被商務(wù)部作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布，這將助力我國(guó)醫(yī)藥供應(yīng)鏈以質(zhì)量安全為基石、高效交付

(1) 中小規(guī)模企業(yè)沒有必要也無法整合物

流據(jù)行業(yè)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)藥品批發(fā)企業(yè)1.65萬家，零售企業(yè)近14萬家，全國(guó)零售藥店總數(shù)12萬家、藥品生產(chǎn)企業(yè)6300多家。這些企業(yè)中95%以上都是中小型醫(yī)藥企業(yè)，雖然中小型醫(yī)藥企業(yè)在投入上無法與大型企業(yè)相比，無法成為供應(yīng)鏈整合的領(lǐng)導(dǎo)者，但是作為現(xiàn)行醫(yī)藥供應(yīng)體系中的一部分，任何一個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化項(xiàng)目都離不開這一環(huán)節(jié)。在中國(guó)醫(yī)藥供應(yīng)鏈整合逐步受到重視的將來，任何一個(gè)供應(yīng)鏈中的成員也希望有這樣的戰(zhàn)略合作伙伴參與到項(xiàng)目中來，以共同探索成功之道。事實(shí)上，中小型醫(yī)藥企業(yè)可以在兩個(gè)層面上開展物流整合，以提高物流服務(wù)水平、降低物流成本。一是在作業(yè)層面上，積極優(yōu)化內(nèi)部作業(yè)流程以提高效率和客戶服務(wù)水平，并探索與第三方醫(yī)藥物流企業(yè)的合作模式以取得成本降低;二是在戰(zhàn)略層面積極參與到大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的供應(yīng)鏈整合中去，從上下游環(huán)節(jié)取得成本降低和服務(wù)提高。

(2) 設(shè)備和技術(shù)決定競(jìng)爭(zhēng)能力

認(rèn)為物流設(shè)備、技術(shù)越先進(jìn)就越有利于強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，越能吸引客戶和戰(zhàn)略合作伙伴，在物流項(xiàng)目的建設(shè)上重技術(shù)先進(jìn)性帶來的宣傳效應(yīng)，而輕視了系統(tǒng)應(yīng)用中的協(xié)調(diào)一致性，是當(dāng)前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥物流投資的另一誤區(qū)。這一認(rèn)識(shí)誤區(qū)的直接后果就是物流系統(tǒng)化、信息化、自動(dòng)化不是為自己“量體裁衣”，與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)模和管理水平不匹配。事實(shí)上，作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，物流效率和服務(wù)水平的高低不是取決于整個(gè)系統(tǒng)最強(qiáng)的部分，而是取決于最薄弱的環(huán)節(jié)。單一技術(shù)環(huán)節(jié)的高要求、高投入并不能顯著改善整個(gè)物流系統(tǒng)的表現(xiàn)。從戰(zhàn)略投資者、商業(yè)合作伙伴或者是下游的客戶的角度來說，更注重的是整個(gè)物流系統(tǒng)的可靠性、完整性和物流整體服務(wù)水平的高低，而不是物流設(shè)備、技術(shù)的先進(jìn)程度。中國(guó)的醫(yī)藥物流要由傳統(tǒng)的粗放型向現(xiàn)代化的信息型轉(zhuǎn)變，存在著政策法規(guī)、業(yè)態(tài)流程、經(jīng)營(yíng)模式、觀念、軟件開發(fā)和人員這幾大障礙，這幾個(gè)主要的問題不解決，設(shè)備和技術(shù)再先進(jìn)也無用武之地。

(3) 自動(dòng)化帶來成本降低

自動(dòng)化對(duì)降低物流成本的作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是工作效率提高后帶來的直接人工成本降低，二是差錯(cuò)率降低后帶來的間接作業(yè)成本降低。各地企業(yè)投資自動(dòng)化物流中心的熱情很高，申報(bào)的項(xiàng)目少則投資數(shù)千萬元，多則高達(dá)數(shù)億元。

然而國(guó)內(nèi)的現(xiàn)狀是：一方面企業(yè)在國(guó)營(yíng)體制下很難裁減人員，進(jìn)而降低人工成本，另一方面自動(dòng)化設(shè)備上馬后每天要產(chǎn)生數(shù)萬元的能耗成本。更有甚者，由于國(guó)內(nèi)電力供應(yīng)緊張的關(guān)系，很多自動(dòng)化設(shè)備只能處于半投產(chǎn)狀態(tài)，無法通過規(guī)模化經(jīng)營(yíng)來降低成本。因此，很多企業(yè)面臨的困境是：自動(dòng)化物流中心上馬后，物流成本不降反升。

導(dǎo)致上述原因的就是我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)對(duì)自動(dòng)化的片面認(rèn)識(shí)。一個(gè)先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備運(yùn)行系統(tǒng)能否有效發(fā)揮作用，跟企業(yè)本身的信息化程度、信息化管理程度有很大的關(guān)聯(lián)，可是很多企業(yè)盲目的上信息化、物流機(jī)械化，沒有考慮是不是真正的適合自己企業(yè)的實(shí)際需求。事實(shí)上，我國(guó)的醫(yī)藥倉(cāng)庫完全沒有必要上全自動(dòng)的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備，國(guó)外之所以實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化一是因?yàn)樗麄兊娜斯こ杀靖?，二是因?yàn)樗麄兊钠渌呐涮篆h(huán)境：政策、人才、業(yè)務(wù)流程達(dá)到這樣的水平。而這兩大條件在我國(guó)尚不存在，所以這種物流設(shè)備的“全副武裝”應(yīng)該是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，當(dāng)前只要針對(duì)自己的實(shí)際情況投入相應(yīng)的設(shè)備就足夠了。

四個(gè)問題

(1) 配套政策和標(biāo)準(zhǔn)不到位

對(duì)于第三方醫(yī)藥物流企業(yè)的審核制度仍然不明確。國(guó)家對(duì)江蘇、浙江等11個(gè)地區(qū)的成立醫(yī)藥物流中心給予貼息貸款等政策支持。這些整改的一個(gè)必然結(jié)果就是醫(yī)藥的第三方物流企業(yè)從原有的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)中剝離出來，一旦剝離就面臨對(duì)這些新的第三方物流企業(yè)進(jìn)行資質(zhì)考核和評(píng)估的問題。但是國(guó)家對(duì)這方面沒有一個(gè)新的考核和評(píng)估體系，而原有的GSP認(rèn)證只是適合醫(yī)藥經(jīng)銷企業(yè)的，對(duì)于第三方醫(yī)藥物流企業(yè)GSP的很多內(nèi)容都不再適用。一個(gè)新的考核、評(píng)估體系的制定迫在眉睫。

此外，國(guó)家還沒有出臺(tái)統(tǒng)一的藥品編碼。統(tǒng)一編碼可以建立起一套對(duì)藥品質(zhì)量全程跟蹤和追究制度，但是長(zhǎng)期以來，由于藥品的品種較多，國(guó)家沒有統(tǒng)一編碼，藥品名稱復(fù)雜，有中文名、商品名、英文名、拉丁名等。這給生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)院，尤其給大型連鎖藥店帶來很多的麻煩。這種各家自成體系的編碼，在信息流通中既不能實(shí)現(xiàn)信息共享，也不利于對(duì)藥品的監(jiān)管，從而造成了資源的極大浪費(fèi)。另外物流標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一也成為制約我國(guó)醫(yī)藥物流向規(guī)范化、高效化并與國(guó)際接軌的一大障礙。比如藥品物流容器、藥品包裝箱、藥品倉(cāng)儲(chǔ)托盤等缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此必須加快推進(jìn)醫(yī)藥物流標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。同時(shí)，調(diào)整醫(yī)藥物流配送中心的許可證制度和經(jīng)營(yíng)對(duì)象范圍，應(yīng)與國(guó)際接軌，建立配送中心嚴(yán)格準(zhǔn)入許可證制度，建立配送中心下屬的配送分中心的許可證備案制度。

(2) 投資過熱、過散，缺乏有效整合

從2002年7月北京醫(yī)藥股份與國(guó)際著名物流設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造企業(yè)西門子德馬泰克正式簽約，合作建立現(xiàn)代化醫(yī)藥物流配送中心之后，全國(guó)各地廣泛掀起了興建大型醫(yī)藥物流中心的熱潮。目前國(guó)內(nèi)銷售額最大的中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)、上海醫(yī)藥股份公司、九州通集團(tuán)有限公司也分別僅占醫(yī)藥市場(chǎng)銷售總額的3%～5%左右，與此同時(shí)這些醫(yī)藥物流企業(yè)在物流建設(shè)中均以單個(gè)企業(yè)為主體，呈現(xiàn)點(diǎn)多、規(guī)模大、投資大的狀況。設(shè)計(jì)規(guī)模要求往往是企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模的3到5倍，動(dòng)輒要求能夠支持上百億元的銷售。然而，由于國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈整合的環(huán)境還沒有形成，第三方醫(yī)藥物流也不成熟，各搞一塊、重復(fù)投資的結(jié)果就是各家都吃不飽、很難形成規(guī)模效應(yīng)。

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