微軟陷入“中年危機”魔咒 誰來拯救它？

• 2017年8月31日 ZhangHongYuan來源：中歐商業(yè)評論 359 16
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與許多傳統(tǒng)互聯(lián)網公司一樣，進入千禧年后，微軟也陷入了“中年危機”的魔咒。這次，能拯救它們的不是別人，而是自己。

　　這意味著在人才濟濟的微軟，如果一個團隊有五位在各方面都表現優(yōu)秀的員工，在考核期也一定有一位被打差評。帶來的后果是，優(yōu)秀的同事開始拒絕合作，因為總有人要“犧牲”;情況惡劣的團隊，員工之間甚至會互相使壞，比如故意拖延進度、獨占資源或信息;更不用說，這樣的制度一定會帶來官僚主義，經理的決定權變得至關重要，對一部分員工而言，與其兢兢業(yè)業(yè)做好本職工作，不如跟經理們搞好關系……

　　員工排名制度最早在2012年8月就由《名利場》記者庫爾特·艾肯沃德(Kurt Eichenwald)曝光，但直到2013年11月，隨著鮑爾默在微軟的權力逐漸式微，人事部門才發(fā)全體郵件稱這一制度即將退出歷史舞臺。

　　納德拉上任后，明確了該制度的廢黜，并且在績效考核中新增了一個重要維度——對他人的貢獻率，即你本職工作完成得如何只是一方面，另一方面也看你在多大程度上協(xié)助了團隊其他成員。考核重點的轉變，大大改善了微軟內部此前互相猜忌甚至明爭暗斗的不良風氣，團隊精神和協(xié)作意識重新成了工作的應有之義。

　　納德拉在微軟內部推行的一系列大小措施，讓他很快獲得了員工的認可，即便此后主導了兩輪大裁員，現任和離任微軟員工對納德拉的滿意度仍然達到了驚人的93%，遠超行業(yè)平均水平。鮑爾默在離任時的員工滿意度僅為44%。

　　外部：“變樣”的微軟

　　對內“親民”，納德拉的對外策略則是要展現一個不一樣的微軟。

　　經歷了Windows史詩般的成功后，微軟內部有個不成文的規(guī)矩——一切有可能損害Windows作為品牌和主營業(yè)務的行為都該被禁止。久而久之，微軟文化逐漸變得封閉，甚至傲慢。納德拉試圖改變這一根深蒂固的觀念，上任后旋即在iPad上推出Office應用，而且是免費使用。這在很多人看來幾乎是觸犯了微軟的天條：殺手級產品竟然先出現在競爭對手的平臺上，而且還免費!

　　納德拉想要傳達的信號很簡單——今天的微軟是開放的。其實看市場數據就一目了然，移動端只有蘋果iOS和谷歌Android兩大平臺，微軟想要繼續(xù)產生影響力，怎么可能不和這兩位合作?

　　作為“現金奶?！钡腤indows固然重要，但又想守著傳家寶，又喊著要變革，左右手互搏太難了，Windows的優(yōu)先級必須下降。道理雖簡單，最難的是心態(tài)上的轉變，納德拉選擇丟掉所謂的面子。之前微軟高管是不用蘋果或安卓手機的，納德拉上任后，不只是自己在產品演示時用了iPhone，高管們甚至為蘋果的一些活動站臺。

　　開放不只意味著承認差距、順應趨勢，也意味著主動合作，甚至是和你的競爭對手。微軟和Salesforce在SaaS(軟件即服務)領域競爭激烈，但微軟云Azure也專門給Salesforce開放了API接口，這在過去簡直不可想像。更讓人驚訝的是，曾經被鮑爾默稱作“毒瘤”的免費開源系統(tǒng)Linux，納德拉卻擺出了熱烈擁抱的姿態(tài)，甚至喊出了“微軟愛Linux”(Microsoft loves Linux)，因為今天Azure有相當比例的服務是架構在Linux系統(tǒng)之上。

　　即便是像高管度假這樣的非工作場合，納德拉也試圖傳達微軟正在改變的信號。過去，這樣的年度福利專屬于微軟的核心高管，但從2015年開始，納德拉邀請同年被微軟收購的電子游戲開發(fā)商Mojang和郵件應用Accompli的管理層一同參加，打破了長達數十年的例行傳統(tǒng)。

　　納德拉在微軟內外部的種種舉措看似稀松平常，甚至有些過于細節(jié)，但招招直指微軟文化的核心問題。只有人對了，文化到位了，戰(zhàn)略才會順理成章。

　　“微云”告捷，挑戰(zhàn)開始

　　先說成績。微軟在2015財年云業(yè)務相關的收入不過80億美元，2017財年飆升至189億美元。其中混合云Azure的復合增速超過100%，Office 365(過去Office軟件是預裝或一次性購買，微軟賺的是授權和渠道銷售費;Office 365則是跨平臺的云服務，用戶采取訂閱方式，微軟賺的是月費或年費)個人版的付費用戶已突破2700萬。云服務收入在微軟總收入的比重從2015財年的10%左右提升至2017財年的21%，微軟成為在規(guī)模上和亞馬遜不相上下的云服務提供商。

　　雖然云業(yè)務早在鮑爾默時期就已啟動，但納德拉讓它真正一炮打響，不只是因為納德拉在出任CEO前碰巧負責的就是云和企業(yè)服務板塊，也不是因為微軟在錯過了眾多風口后碰巧逮住了云計算，而是工程師出身的納德拉對技術的發(fā)展趨勢更加敏銳。早在納德拉還在執(zhí)掌云業(yè)務時，就提出把全部精力投入到云上。

　　團隊并不理解，因為當時業(yè)務板塊還有諸如Windows Server這樣的傳統(tǒng)產品線，萬一云這步棋又走錯了怎么辦?而且單純做軟件開發(fā)的話，一個操作系統(tǒng)的開發(fā)周期至少三年，云計算則對應著完全不同的技術架構，需要每天24x7的響應效率，能不能、或者值不值得轉過來?

　　納德拉說最壞的情況就是浪費一年，但務必要在云上全力以赴。等到納德拉升任CEO，所有的資源都向云傾斜——鮑爾默重金收購的諾基亞手機業(yè)務在2016年被納德拉低價轉手，意圖很明顯，微軟徹底放棄角逐智能手機;組織架構也做了全新梳理，2015年，云業(yè)務還只歸在其他商用服務(Commercial Other)這個二級業(yè)務板塊，此后單列為智慧云(Intelligent Cloud)一級業(yè)務板塊;天價收購全球最大職業(yè)社交平臺LinkedIn，將海量用戶和云業(yè)務的商用服務交叉構建新的應用場景;以及，不計成本地在全球鋪設數據中心……

　　戰(zhàn)略無非取舍、排序和資源配置，微軟的云戰(zhàn)略在納德拉的指揮下非常清晰：果斷砍掉沒有優(yōu)勢甚至已成負累的業(yè)務板塊;組織架構上理順關系，把云升至最高級;最后將資金、人力等全部“彈藥”集中于此。

　　敢賭是因為看得懂，納德拉上任伊始就提出“移動為先、云為先”(mobile-first, cloud-first)，納德拉認為移動和云誰也離不開誰，沒有多平臺的移動場景，云就沒有存在的意義;沒有云計算的部署和能力，移動化也無法實現。當所有人都在移動端拼得面紅耳赤時，納德拉看到了云作為基礎設施的巨大潛力。

　　仔細翻看微軟近幾年的財報，會發(fā)現損益表一欄出現了一個比較大的變化。從2016年開始，微軟把收入部分細分為產品(Product)和服務及其他(Service and Other)兩大類，后者占收入的比重從2014財年的16%上升到2017財年的36%，產品收入的占比則持續(xù)下降。這一變化的意義是巨大的，產品為王強調的是一次性收入和市場占有率，服務為王則更看重可持續(xù)收入和提供一攬子解決方案的能力。微軟正在從一家以軟件為主的產品公司向以云計算為主的服務公司轉型。

　　明年，微軟的云業(yè)務收入將突破200億美元大關。上任三年，納德拉除了平穩(wěn)接棒，還帶領微軟取得了云計算領域的階段性勝利，至少華爾街對納德拉的表現非常滿意，微軟的市值在逐步向6000億美金的歷史最高值邁進。但現在就宣告微軟成功轉型還為時尚早，雖然云業(yè)務搶占了有利地位，但今天這個領域競爭已經非常白熱化，玩家包括亞馬遜、谷歌、甲骨文、IBM，甚至包括中國的阿里巴巴和騰訊，這跟當年微軟獨霸PC市場的競爭環(huán)境已完全不同。微軟還能不能繼續(xù)保持競爭力?

　　2014年5月，納德拉首次以微軟CEO的身份在一場科技大會亮相，主持人問了一個尖銳的問題：作為CEO，如何評價過去的微軟一再錯失良機?納德拉沒有回避，他說最終能夠為微軟正名的只有成績，創(chuàng)新的證據就是創(chuàng)新本身，說再多漂亮話都無濟于事。對于納德拉和微軟，需要持續(xù)向人們證明的還有很多。

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