微軟陷入“中年危機(jī)”魔咒 誰來拯救它？

• 2017年8月31日 ZhangHongYuan來源：中歐商業(yè)評論 359 16
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與許多傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，進(jìn)入千禧年后，微軟也陷入了“中年危機(jī)”的魔咒。這次，能拯救它們的不是別人，而是自己。

　　2013年8月23日，微軟宣布史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)即將卸任公司CEO，華爾街給這位微軟第30號員工、比爾·蓋茨(Bill Gates)欽點(diǎn)的接班人在執(zhí)掌微軟13年后開出的成績單是——股價(jià)當(dāng)日大漲8.61%。很諷刺，但也幾乎是微軟進(jìn)入新千年后的全部縮影：這家年屆不惑的IT巨擘急需一場變革。

　　變革的確神奇地發(fā)生了。

　　當(dāng)薩提亞·納德拉(Satya Nadella)在2014年初被任命為微軟歷史上第三位CEO時(shí)，沒有人會想到這個(gè)一年前還在飛經(jīng)濟(jì)艙的印度裔高管能成功引領(lǐng)一場轉(zhuǎn)型——微軟憑借在云計(jì)算領(lǐng)域的驚人增長直追領(lǐng)頭羊亞馬遜，股價(jià)也在過去三年翻了一倍有余，漲幅遠(yuǎn)超思科、甲骨文、IBM等一眾被認(rèn)為老態(tài)龍鐘的巨頭，甚至超過了老對手谷歌……

　　很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結(jié)為成功地實(shí)施了云戰(zhàn)略，這話只說對了一半。順利云化是所有人看得見的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實(shí)打?qū)嵉膽?zhàn)略、產(chǎn)品或市場定位，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化。微軟這幾年的變革能為今天所有試圖轉(zhuǎn)型的大公司提供一些有益參考。

　　失去的十年?

　　微軟并不是不努力，相反，它非常努力地去抓住PC之后的每一波技術(shù)浪潮——微軟在2001年最早提出平板電腦這個(gè)產(chǎn)品概念，9年后iPad才問世;隨后將搜索上升到戰(zhàn)略地位，花大力氣推出Bing挑戰(zhàn)谷歌;2011年聯(lián)手當(dāng)時(shí)還是全球銷量冠軍的諾基亞進(jìn)軍智能手機(jī)，接著重金收購諾基亞繼續(xù)加碼;甚至在Facebook上市的兩年前，鮑爾默還親自飛到硅谷，跟當(dāng)時(shí)只有26歲的馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)洽談收購意向，當(dāng)然，這個(gè)今天已經(jīng)成長為5000億美元市值的社交王國毫不猶豫地說了No。

　　和這一聲拒絕一同到來的還有手機(jī)業(yè)務(wù)的全線戰(zhàn)敗，收購諾基亞被證明是一個(gè)重大失誤，無論是硬件本身還是搭載的Windows系統(tǒng)，微軟在今天智能手機(jī)的市場份額幾乎可以忽略不計(jì);谷歌在搜索領(lǐng)域一騎絕塵，Bing只在美國市場維系一點(diǎn)存在感;微軟的平板電腦Surface拖到2012年才發(fā)布，那時(shí)iPad已經(jīng)在全球賣了超過7000萬臺，所有人都認(rèn)定蘋果才是這個(gè)領(lǐng)域的開創(chuàng)者……

　　這就是美國主流媒體和觀察人士一致認(rèn)同的一個(gè)觀點(diǎn)——微軟失去了十年。

　　從結(jié)果看，微軟的確輝煌不再，遺憾連連。但就轉(zhuǎn)型本身而言，微軟變革的態(tài)度很積極。對于這家在上世紀(jì)末憑借Windows操作系統(tǒng)和Office系列軟件占據(jù)全球PC近90%市場份額的巨無霸來說，沒有躺在功勞簿上不思進(jìn)取，光這一點(diǎn)，已經(jīng)不易。而且在鮑爾默擔(dān)任CEO的13年里，微軟的利潤翻了三倍，每年凈賺200多億美元，超過谷歌、Facebook和當(dāng)時(shí)還在虧損的亞馬遜，科技公司里僅次于蘋果。從財(cái)務(wù)角度看，微軟也還是一家極其優(yōu)秀的公司。

　　唯一衰退的是影響力。微軟不再是人們眼中那種酷酷的科技公司了，它跟一切前沿科技和流行趨勢的相關(guān)性越來越弱，直接反應(yīng)就是市值。即便是在剛剛經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)大泡沫的2001年，微軟依然以3650億美元的市值位居全球第二大公司，是前五名中唯一一家科技公司;五年后，微軟的市值縮水到2930億美元，排名退了兩位，但依然是前五名中唯一的科技公司;又一個(gè)五年過去了，2011年，微軟直接跌出了前五，蘋果晉級全球第二……

　　僅用“失去的十年”來評價(jià)微軟似乎并不全面，該認(rèn)可的是轉(zhuǎn)型的意愿和嘗試，只是變革的結(jié)果乏善可陳。為什么坐擁百億現(xiàn)金、頂尖人才和強(qiáng)大的品牌號召力卻沒有在任何一個(gè)領(lǐng)域取得重大突破?矛頭最后指向了鮑爾默，這個(gè)銷售型CEO和技術(shù)型CEO蓋茨創(chuàng)立的微軟顯得越來越格格不入。在科技行業(yè)，一切重大戰(zhàn)略的早產(chǎn)、滯后以及錯(cuò)失，本質(zhì)上都是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對關(guān)鍵技術(shù)和趨勢的掌控。

　　更重要的是，微軟在鮑爾默治下滋生了一種封閉、傲慢、反協(xié)作的企業(yè)文化，雖然看不見摸不著，員工也很少公開討論，但卻在一點(diǎn)點(diǎn)侵蝕微軟創(chuàng)新的根基，這才是變革的主要矛盾。董事會逐漸看清了這一點(diǎn)，并且最終付諸了行動(dòng)。

　　發(fā)動(dòng)一場“文化革命”

　　納德拉起初并不是第一順位的繼任者，排在前面的候選人很多，名頭一個(gè)個(gè)都比他大——福特CEO艾倫·穆拉利(Alan Mulally)、高通COO史蒂夫·莫倫科夫(Steve Mollenkopf)、1986就加入微軟、僅次于蓋茨和鮑爾默的三號人物保羅·馬里茨(Paul Maritz)……但因?yàn)榉N種原因，董事會看好的這幾位候選人最后都落了空。

　　蓋茨建議1992年加入微軟、負(fù)責(zé)云和企業(yè)級業(yè)務(wù)的納德拉接任。納德拉此前在微軟默默無名，但得到創(chuàng)始人的首肯還是讓外界對這位新任CEO抱有不小期待。

　　相對于鮑爾默的火爆脾氣，納德拉顯得安靜而謙卑，臉上永遠(yuǎn)掛著一絲友善但同樣讓人難以猜透的笑容。納德拉上任后，并沒有大張旗鼓地重塑各條業(yè)務(wù)線，而是率先發(fā)動(dòng)了一場“文化革命”。

　　“最終，任何一家企業(yè)成功的原因都是其現(xiàn)行文化的滯后反映?！奔{德拉認(rèn)為，文化不到位，戰(zhàn)略根本難以為繼(Culture eats strategy for breakfast)。他從內(nèi)部和外部兩個(gè)戰(zhàn)場打響了這場戰(zhàn)役：

　　內(nèi)部：“撥亂反正”

　　第一件要改變的“小事”是開會。鮑爾默時(shí)期的經(jīng)驗(yàn)表明，從上至下的戰(zhàn)略灌輸如果離開了對產(chǎn)業(yè)的清晰洞察，即便有創(chuàng)新，也是偏離正道的創(chuàng)新，長此以往，來自一線的創(chuàng)新動(dòng)力也會被逐漸消解。開會則是一個(gè)極佳的破局點(diǎn)。

　　之前的重要會議都是公司高管在大禮堂的講臺上“指點(diǎn)江山”，納德拉把它改成全公司范圍內(nèi)一連串的“黑客節(jié)”(hackathon，編程馬拉松)，主角換成了每一位參與不同項(xiàng)目的一線員工，他們在現(xiàn)場向管理層展示這一個(gè)個(gè)項(xiàng)目到底都有哪些技術(shù)和產(chǎn)品亮點(diǎn)，并分享自己參與其中的真實(shí)感受，管理層變成了傾聽者。話語體系的方向一經(jīng)調(diào)整，整個(gè)組織的活力被重新激發(fā)。

　　除了重新激活工程師文化，完善對全體員工的KPI考核也是納德拉日程表上的重要事項(xiàng)。其中，最被員工深惡痛絕的是鮑爾默時(shí)期開始盛行的員工排名制度(stack ranking)，即每到業(yè)績考核期，經(jīng)理們要對各自團(tuán)隊(duì)的成員打分，這項(xiàng)考核的特別之處在于，不管這個(gè)團(tuán)隊(duì)在考核期表現(xiàn)有多優(yōu)秀，團(tuán)隊(duì)中一定要選出一定比例的“差生”——要么無緣獎(jiǎng)金，要么直接走人。

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