投資與產出不成正比，兒童單車企業(yè)如何做出正確的投資規(guī)劃和戰(zhàn)略選擇？
兒童單車研究報告對兒童單車行業(yè)研究的內容和方法進行全面的闡述和論證，對研究過程中所獲取的兒童單車資料進行全面系統(tǒng)的整理和分析，通過圖表、統(tǒng)計結果及文獻資料，或以縱向的發(fā)展過程，或橫...
一位互聯(lián)網業(yè)內人士在朋友圈感嘆——近幾年再找不出如ofo一般經歷天堂地獄的代表性互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司了，高光時萬眾矚目，低谷時四方傾軋。
股東大會上，王曉峰最后發(fā)表一番感言，他稱，“稍微讓我有點欣慰的是，團隊和公司還沒有把大家的錢虧光，還有點小的收益?！?/p>
此外，亦有接近摩拜的知情人士對筆者稱，摩拜當時賬上仍有6億美元儲備。
某種程度上，摩拜與ofo在資金鏈管理上的對比，即是資深經理人與一身熱血、初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者直接的角逐。
公開資料顯示，王曉峰，先后經歷過谷歌中國早期團隊、騰訊集團副總經理、Uber上海區(qū)總經理，以及加入摩拜擔任聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，在海內外大公司的履歷，以及在Uber時與滴滴抗衡的作戰(zhàn)經驗，讓其帶領下的摩拜，相較ofo而言，更懂收與放，迅猛進擊與留有后路。
美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文之前公開表示，中國的新經濟公司除了阿里巴巴，其他的組織管理能力都不過關。
另一層面，技術是另一個站在高地的壁壘優(yōu)勢，此類行業(yè)競爭中，如若不能掌握核心技術與資源壁壘，資金反過來會成為拿捏七寸的致命之處。
典型案例如錘子手機，從外行人轉型做手機、自稱“輕微攻擊性人格”的羅永浩，喜歡摳細節(jié)、講產品，在手機圈最鼎盛時期，從頭摸索學習如何做硬件，但又無法從公司大局觀著眼，布局全產業(yè)鏈資源，因此，輸在起跑線上的錘子手機在手機行業(yè)最致命的供應鏈領域一直被動挨打。
剛剛獲取新一輪融資的鮮生活創(chuàng)始人肖欣對第一財經記者表示，大量創(chuàng)業(yè)公司供應鏈做不好的核心原因，在于前端需求的匱乏——采貨量不多，量不大、不穩(wěn)定，這在客觀條件上就不支持后端供貨的順利發(fā)展。
其次，肖欣稱，供應鏈系統(tǒng)是一個良性循環(huán)、逐漸建立的過程，要先有能力建立與之匹配的供應鏈架構，再進行具體資源匹配，在良性循環(huán)中逐漸升級。但手機涉及組建、定制、生產，以及供應商之間生產組裝的配合等方面，屬于供應鏈領域較為復雜的行業(yè)。
多位初創(chuàng)公司創(chuàng)始人曾對第一財經記者表達過相關觀點——創(chuàng)業(yè)不是件人干的事，遠非表面看到的光鮮亮麗，想清楚、再入局;入了局，沒有回頭路，要跟人性搏斗到底。
單車企業(yè)當前如何做出正確的投資規(guī)劃和戰(zhàn)略選擇？
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